Dieses Buch fängt mitten in einer Bewegung an: Du bist auffindbar, man traut dir einen Schlüssel zu, es kommen Anfragen herein — und jetzt soll Geld in Werbung fließen und aus Anfragen ein unterschriebener Auftrag werden. Wenn du „Aufträge kommen nicht von allein” gelesen hast, weißt du, wie du dorthin gekommen bist, und kannst dieses Kapitel überspringen oder als Auffrischung lesen. Wenn nicht, ist es die Abkürzung. Ich halte sie kurz und nenne die Kapitelnummern, damit du nachschlagen kannst, wenn eine Stelle dich interessiert. Die Zahlen und Formblätter, mit denen hier gerechnet wird, stehen zusätzlich in Anhang A am Ende dieses Buches.
Ein voller Kalender ist kein Geschäft
Jenes Buch fängt nicht mit Werbung an, sondern mit vier Zahlen, weil die meisten Betriebe sie durcheinanderbringen. Umsatz ist die Summe deiner Nettorechnungen und sagt nichts darüber, ob etwas übrig bleibt. Auslastung ist der Anteil deiner bezahlten Stunden, die am Objekt abgerechnet werden, und sagt nichts darüber, ob diese Stunden gut bezahlt sind. Liquidität ist das Geld, das heute auf dem Konto liegt — nicht das, was dir zusteht. Gewinn ist das Ergebnis nach allen Kosten, deinen eigenen Unternehmerlohn eingerechnet.
Dazwischen liegt die Größe, mit der du überhaupt entscheiden kannst: der Deckungsbeitrag, also der Umsatz eines Objekts minus die Kosten, die nur dieses Objekt verursacht — Lohn der Einsatzkräfte, Material, Wege. Er sagt dir, was ein Auftrag zur Deckung deiner übrigen Kosten beiträgt. Er ist nicht dein Gewinn. Dieser Satz zieht sich durch alle drei Bücher, und er wird dir hier bei Kalkulation, Angebot und Verhandlung immer wieder begegnen.
Daraus folgt die Reihenfolge: erst der Preis je Stunde, dann die Auslastung. Ein Betrieb, der zu billig verkauft, verschlimmert sein Problem mit jeder zusätzlich verkauften Stunde. Und die häufigste Fehlentscheidung der ganzen Reihe lautet „Wir brauchen mehr Umsatz” — denn Umsatz ist die einzige dieser Zahlen, die du fast immer erhöhen kannst, wenn du nur billig genug bist („Aufträge kommen nicht von allein”, Kapitel 1).
Wer Reinigung einkauft, und wer tatsächlich entscheidet
Es sortiert den Markt in Kundengruppen, die sich im Einkaufsverhalten unterscheiden, nicht im Reinigungsbedarf: Privathaushalte, Büros und Praxen, Gewerbe und Produktion, Wohnungsverwaltungen mit Treppenhäusern und Touren, Handel, öffentliche Auftraggeber, Generalunternehmer und Vermittler. Jede Gruppe hat eigene Entscheidungswege, eigene Zahlungsziele und eigene Risiken. Eine Hausverwaltung mit vierzig Objekten ist ein anderes Geschäft als eine Zahnarztpraxis, auch wenn beide Wischen bestellen (Kapitel 3 bis 5).
Der Teil, der die meisten Termine rettet: Wer beim Kunden das Angebot anfordert, entscheidet nicht unbedingt darüber. Es gibt die Person, die das Problem hat, die Person, die das Budget hat, und die Person, die unterschreibt. Manchmal sind das drei Menschen (Kapitel 6).
Dazu zwei Kapitel, die in diesem Buch ständig mitlaufen: was du leisten kannst — die Sortierung deiner Leistungen in Kernleistung, Randleistung und Nichtleistung und die Rechnung, wie viele deiner bezahlten Stunden überhaupt verkaufbar sind (Kapitel 4) — und das Planblatt mit deiner zusagbaren Kapazität, deinem Mindestdeckungsbeitrag je Objektstunde und zwei Abbruchkriterien, die je eine Zahl, ein Datum und eine Folge tragen (Kapitel 8). Beide Blätter brauchst du hier: ohne Kapazität keine Zusage, ohne Mindestdeckungsbeitrag keine Preisuntergrenze.
Und es gibt die Schattenseite, die jenes Buch nicht ausblendet: Schwarzarbeit, nicht vergleichbare Angebote, verdeckte Vorteile, dokumentierte Korruptionsfälle bei Vergaben. Mit einer wichtigen Einschränkung, die auch hier gilt: Ein billigerer Wettbewerber ist deshalb nicht kriminell, und ein verlorener Auftrag beweist keine Bestechung. Was du von außen siehst, ist fast immer unvollständig (Kapitel 2 und 7).
Wie Vertrauen und Sichtbarkeit entstehen
Niemand lässt einen Fremden mit einem Schlüssel allein in sein Gebäude, weil der Fremde eine schöne Website hat. Vertrauen ist dort deshalb als Handwerk behandelt: Schlüsselverwaltung, quittierte Zugangsmittel, Nachweise, die Lücken im Versicherungsschein — Schlüsselverlust, Tätigkeits- und Obhutsschäden —, und ein Angebot, das in einem Satz erklärbar ist (Kapitel 9 und 10).
Sichtbarkeit ist danach die Frage, ob dich jemand findet, der gerade sucht: eine Website, die auffindbar und nicht hübsch ist, ein vollständiger Eintrag in den Kartendiensten, Texte mit dem Ortsnamen in der ersten Zeile, echte Bewertungen und ein geordneter Umgang mit Beschwerden. Erfundene Bewertungen kommen in dieser Reihe nur als Problem vor, nicht als Methode (Kapitel 11 bis 14).
Genau dort endet „Aufträge kommen nicht von allein” — und genau dort fängt dieses an, mit dem Kapitel, das vor dem Geldausgeben steht.
Die drei Betriebe, die es nicht gibt
Durch alle drei Bücher laufen drei Betriebe, und sie sind alle drei frei erfunden. Ihre Zahlen sind gewählte Annahmen — netto, Deutschland, Stand Oktober 2026 —, keine Branchenwerte, keine Preisempfehlung und keine Prognose für deinen Betrieb. Sie bleiben über alle Kapitel hinweg gleich, damit du Rechenwege vergleichen kannst.
| Betrieb | Lage | Ziel aus Buch 1 |
|---|---|---|
| Dilan Acar, 34, Dresden | nebenberuflich, 8 Stunden die Woche, davon 5 verkaufbar, 17 zusagbare Objektstunden im Monat, keine Referenzen | von 0 auf 1 laufenden Vertrag mit mindestens 8 Einsatzstunden im Monat |
| Andreas Hoffmann, 52, Osnabrück | 6 Teilzeitkräfte, rund 120 freie Einsatzstunden im Monat, 520 verkaufte Objektstunden, 2 Jahre Portalgebühren | von 520 auf 560 verkaufte Objektstunden im Monat |
| Petra Novak, 41, Mannheim | 19 Beschäftigte, 65.000 € Monatsumsatz netto, 88 Prozent Auslastung, 61 Prozent des Umsatzes von einem Generalunternehmer | Anteil des größten Auftraggebers von 61 auf 55 Prozent, ohne Umsatzverlust |
Dazu die drei Grenzwerte, mit denen hier gerechnet wird: Acars Mindesterlös von 25,50 Euro netto je Objektstunde aus 18,00 Euro eigenem Stundenwert, 0,50 Euro Material und 7,00 Euro Mindestdeckungsbeitrag. Hoffmanns Mindestdeckungsbeitrag von 6,00 Euro netto je Objektstunde bei rund 31,00 Euro Erlös und 25,00 Euro direkten Kosten. Novaks 9,00 Euro netto je Objektstunde, bewusst über ihrem heutigen Durchschnitt von 8,08 Euro. Alles Modell.
Novak ist der Betrieb, von dem Außenstehende sagen würden: Das hat geklappt. Dort wird sie einmal vollständig durchgerechnet, und das Ergebnis lohnt sich zu kennen, weil es hier noch mehrmals auftaucht: 65.000 Euro Monatsumsatz netto, davon 23 Prozent Deckungsbeitrag, also 14.950 Euro, nach allen Gemeinkosten und ihrem eigenen Unternehmerlohn 2.650 Euro Gewinn vor Steuern im Monat — 4,1 Prozent vom Umsatz. Gleichzeitig liegen bei 60 Tagen Zahlungsziel ständig rund 81.000 Euro netto draußen, mehr als zweieinhalb Jahresgewinne. 88 Prozent Auslastung und 4,1 Prozent Gewinn sind beide wahr. Alles davon ist Modell.
Keiner der drei erreicht am Ende der Reihe sein Ziel innerhalb von 90 Tagen. Das ist Absicht und kein Rechenfehler.
Was du mitnehmen musst
Drei Sätze reichen, um hier anzuschließen. Erstens: Der Deckungsbeitrag ist nicht der Gewinn. Zweitens: Erst der Preis je Stunde, dann die Auslastung. Drittens: Deine eigene Arbeitszeit ist eine Kostenposition mit einem Betrag, den du festlegst und nicht laufend nach unten korrigierst.
Wenn dir einer dieser drei Sätze fremd vorkommt, lies „Aufträge kommen nicht von allein”, Kapitel 1 nach — oder Anhang A dieses Buches, A.1. Alles Weitere steht hier.
Stand 7. Oktober 2026. Alle Zahlen der drei Beispielbetriebe sind Modellannahmen. Allgemeine Orientierung, keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung.
Rebecca
Ivonna