7 — Einen Konkurrenten verstehen, ohne Geschichten zu erfinden

Der Preis, den du nicht erklären kannst

Du hast ein Objekt sauber gerechnet. Du hast dich nicht verzählt. Du bekommst es nicht. Und dann hörst du eine Zahl, die ein Drittel unter deiner liegt.

Ab diesem Moment arbeitet dein Kopf gegen dich. Innerhalb von zehn Minuten hast du eine vollständige Erklärung: Der zahlt keine Beiträge, der rechnet mit Stunden, die niemand leistet, der kennt jemanden. Die Erklärung ist in sich stimmig, sie fühlt sich gut an, und sie beruht auf null Informationen.

Das ist das Thema dieses Kapitels. Nicht „wie finde ich heraus, was der andere macht” — das kannst du nur teilweise. Sondern: wie trenne ich das, was ich sehe, von dem, was ich vermute, und von dem, was ich nie erfahren werde. Wer diese drei Stapel durcheinanderwirft, verliert zweimal: den Auftrag und die Fähigkeit, das nächste Mal nüchtern zu rechnen.

In Kapitel 2 ging es um den Markt und darum, was dort dokumentiert ist. Hier geht es um einen einzigen Betrieb, zehn Fahrminuten von dir entfernt.

Drei Stapel, streng getrennt

Ein billigerer Konkurrent ist nicht automatisch unredlich

Dieser Satz steht schon in Kapitel 2, und er steht hier noch einmal, weil er die eigentliche Arbeitsanweisung dieses Kapitels ist.

Für einen Preis, der deutlich unter deinem liegt, gibt es harmlose Erklärungen, und sie sind häufiger als die unangenehmen. Ein anderes Leistungsbild — Hoffmanns Fall aus Kapitel 2: einmal wöchentlich statt anderthalbmal, Glas nicht enthalten, und schon sind von 2.640 Euro 1.980 Euro geworden. Andere Wege — wer in demselben Block schon drei Objekte hat, fährt dieses hier fast umsonst; in Kapitel 5 waren das 3,47 Euro Unterschied je Objektstunde zwischen dichter und verstreuter Tour, bei 100 Objektstunden im Monat 347 Euro. Andere Einkaufspreise. Andere Struktur — ein Soloanbieter ohne Büro, ohne Lager und ohne Unternehmerlohn hat niedrigere Gemeinkosten als du und manchmal auch ein niedrigeres Einkommen, ohne es zu merken. Eine andere Rechnung — er kalkuliert knapper, bewusst oder aus Versehen. Das ist nicht unredlich, nur riskant, und zwar für ihn.

Und dann gibt es die unerklärte Lücke. Hoffmann hatte sie: rund 13 Prozent, die nach der Umrechnung übrig blieben. Ein Teil erklärt, ein Teil nicht. Das ist der Normalfall und kein Ergebnis, das man weiterverarbeitet. Wer eine unerklärte Differenz zu einem Vorwurf macht, riskiert mehr als seinen Ruf: Eine öffentlich geäußerte Unterstellung gegen einen Mitbewerber ist kein Vertriebsinstrument, sondern ein Rechtsproblem. Und ein verlorener Auftrag beweist nichts — weder Bestechung noch Schwarzarbeit noch Dumping.

Drei Begriffe, die ich deshalb konsequent trenne und die du auch trennen solltest: erklärbar günstiger (andere Rechnung, kein Problem), unerklärt günstiger (offener Punkt, kein Vorwurf), dokumentiert rechtswidrig (Verfahren, Verfahrensstand, Unschuldsvermutung — die drei Fälle in Kapitel 2).3 Zwischen Stufe zwei und drei liegt keine Vermutung, sondern eine Akte.

Konzernzahl oder Betriebszahl — wie du es unterscheidest

Wenn du über die Großen liest, begegnen dir Zahlen, die niemandem gehören. Das ist keine Böswilligkeit; es entsteht beim Zitieren.

Vier Größen, die regelmäßig vermischt werden: Konzernumsatz über alle Länder und alle Leistungsarten. Deutschlandumsatz desselben Konzerns. Reinigungsumsatz in Deutschland. Und Facility-Management-Umsatz, der Technik, Sicherheit, Catering, Grünpflege und Hausmeisterei mitzählt. Die größte dieser vier klingt am besten und wird deshalb am häufigsten zitiert. Wer zwei davon addiert, bekommt eine Zahl, die es nicht gibt.

Die Beispiele dafür stehen in Kapitel 2, und sie bleiben dort: Die Zugänge für Software von 236 Millionen Dänischen Kronen und die Kundenbindungsrate von 94 Prozent aus dem ISS-Geschäftsbericht für 2025 sind Konzernzahlen über alle Länder und Leistungsarten, ausdrücklich kein deutscher Reinigungsumsatz.4 Das Programm der WISAG-Gruppe über mehr als 450 Millionen Euro bis 2030 aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2023 ist ein mehrjähriges Programm in vier Bereichen, kein Jahresetat.5 Beide Angaben sind belegt und beide sind für deinen Stadtteil ohne Aussagekraft.6

Drei Fragen, die eine fremde Zahl sofort einordnen:

1. Welches Gebiet? Konzern, Land, Region, Standort.
2. Welche Leistungen? Nur Reinigung oder alles, was im Haus passiert.
3. Welcher Zeitraum und welcher Status? Geschäftsjahr, Mehrjahresprogramm, Prognose, Pressemeldung — und bei Beschäftigtenzahlen: Köpfe oder Vollzeitäquivalente.

Fehlt eine der drei Angaben, ist die Zahl nicht falsch, sondern unbrauchbar. Schreib sie nicht ab.

Was die Großen anders machen — und was davon für dich gilt

Die Stärkentabelle in Kapitel 2 beantwortet die erste Hälfte. Hier die zweite: Was davon kannst du nachbauen, und was nicht?

Einkauf ist die Stärke, die du am wenigsten angreifen kannst. Dein Materialanteil je Objekt ist strukturell höher, und das ist kein Fehler von dir. Es ist aber auch die Stärke mit der kleinsten Wirkung: In der Modellrechnung von Novak aus Kapitel 1 liegt Material bei vier Prozent vom Umsatz. Zehn Prozent günstiger einzukaufen verbessert das Ergebnis um 0,4 Prozent vom Umsatz.7 Verhandle deine Wege, nicht deine Wischtücher.

Organisation ist die Stärke, die du im Kleinen wirklich nachbauen kannst, und sie hat in Kapitel 4 einen Preis bekommen: Hoffmann hält 16 von 96 verkaufbaren Stunden als Reserve zurück und verkauft 80. Das ist keine Schwäche gegenüber einem Konzern, sondern dieselbe Entscheidung in kleinerem Maßstab.

Reichweite und Kapitalbedarf sind die beiden, bei denen du nicht mitgehst. Ein Rahmenvertrag über zwölf Standorte ist kein Ziel, das du dir vorhalten musst.

Eine Sache können die Großen strukturell schlechter als du: in zwei Stunden da sein und die Entscheidung selbst treffen. Wer das verkauft, verkauft nicht Sympathie, sondern Reaktionszeit — und die lässt sich in einen Vertrag schreiben.8

Das Vergleichsraster zum Nachbauen

Fünf Spalten, eine Zeile je Anbieter, acht bis zwölf Zeilen. Das Raster aus Kapitel 5 war die Gebietsübersicht; dieses hier geht in die Tiefe und gilt für die drei bis fünf Anbieter, denen du tatsächlich begegnest.9

Legende zur Spalte „Gesehen”. Nur was öffentlich und datierbar ist: eigene Angaben des Anbieters, Entfernung in Fahrminuten zur Einsatzzeit, Fahrzeugbeschriftung, Stellenanzeigen mit Datum und Einsatzort, Zahl und Datum der Bewertungen, Register- und Kammereinträge, Aushänge, selbst genannte Referenzobjekte und Zertifikate, veröffentlichte Preise mit Leistungsbild. Nichts aus Erzählungen.

Die Spalte „Offen” ist die wichtigste. Sie ist in jeder Zeile gefüllt, und das ist der Zweck: Ein Raster, in dem nichts offen bleibt, ist kein Raster, sondern eine Erfindung. Was dort steht, holst du nicht heim — du schreibst es hin, damit es nicht heimlich in deine Kalkulation wandert.

Die Spalte „Folge für mich” hat drei zulässige Werte: direkter Wettbewerb, andere Gruppe, möglicher Partner. Mehr brauchst du nicht, und mehr hält kein Mensch aktuell.

Was dieses Raster nicht ist. Keine Qualitätsbewertung — du hast nie gesehen, wie der andere arbeitet. Keine Preisliste. Keine Verdachtssammlung. Und kein Grund, mit jemandem über Preise, Gebiete oder Angebote zu sprechen: Solche Absprachen sind nach § 1 GWB verboten, und ein Partnernetzwerk ist dafür keine Erlaubnis (Kapitel 2 dieses Buches und Kapitel 8 von „Vom Auftrag zum Unternehmen”).10 Allgemeine Orientierung, Rechtsstand 7. Oktober 2026, keine Rechtsberatung.

Die drei Beispielbetriebe

Alle drei sind frei erfunden. Ihre Zahlen stammen unverändert aus den Kapiteln 1 bis 5 und sind dort als Modell gekennzeichnet.11

Dilan Acar, Dresden, nebenberuflich, fünf verkaufbare Stunden die Woche. Sie baut das Raster für vier Anbieter in ihrem Radius von 15 Fahrradminuten. Ergebnis: zwei machen ausschließlich Gewerbe, einer nur Privathaushalte, einer beides. In der Spalte „Offen” steht bei allen vier dasselbe: Preise. Ihr nützlichster Fund sind keine Preise, sondern zwei Stellenanzeigen, die Einsätze zwischen 6 und 8 Uhr nennen — eine Zeitlage, die sie neben ihrer Anstellung nicht bedienen kann. Sie streicht daraufhin Objekte mit Frühschicht aus ihrer Zielliste. Eine Entscheidung gegen Wachstum, getroffen aus einer Anzeige.

Andreas Hoffmann, Osnabrück, 120 freie Einsatzstunden im Monat, davon 80 zusagbar. Er legt die Tour über elf Objekte aus Kapitel 2 ins Raster: gesehen sind sein Angebot über 2.640 Euro, der genannte Zuschlag bei rund 1.750 Euro, seine Umrechnung auf 1.980 Euro und der Anruf des neuen Dienstleisters vier Wochen später, der einen Stundensatz unter seinen direkten Kosten je Objektstunde bietet. Vermutet: dass dort knapp kalkuliert wurde. Offen: der tatsächliche Leistungsumfang und die Kostenstruktur. Folge für ihn: direkter Wettbewerb, Wiedervorlage in sechs Monaten — denn Touren werden gekündigt, wenn die Qualität nicht hält. Was er sich spart: die Geschichte, die er sich am Abend der Niederlage erzählt hat.

Petra Novak, Mannheim, 19 Beschäftigte, 61 Prozent des Umsatzes von einem Generalunternehmer. Bei ihr ist der schwierigste Mitbewerber der eigene Auftraggeber: Der Generalunternehmer verkauft dieselbe Leistung weiter, die sie erbringt. Das Praxiszentrum mit rund 1.400 Quadratmetern, das sie in Kapitel 1 für 2.180 Euro im Monat anbietet, geht an ein Angebot, das rund 18 Prozent darunter lag. Gesehen hat sie: ihr Angebot, die Prozentangabe aus dem Haus. Offen bleiben: Leistungsumfang, Wege, Kalkulation. Sie trägt es als unerklärte Differenz ein und ändert nichts an ihrem Mindestpreis. Bei 14.950 Euro Deckungsbeitrag auf 1.850 abgerechnete Objektstunden, also 8,08 Euro je Stunde, würden 18 Prozent weniger Umsatz ihren Deckungsbeitrag je Stunde praktisch aufzehren. Dieses Objekt zu gewinnen wäre teurer gewesen, als es zu verlieren.

Die typische Fehlentscheidung

Sie lautet: „Der kann nicht legal arbeiten.”

Das ist die bequemste Erklärung für eine verlorene Ausschreibung, weil sie keine Arbeit macht. Sie kostet dich die zwei Stunden, in denen du nachgerechnet hättest, und sie ersetzt eine Frage, die du dem Kunden hättest stellen können.

Die zweite Fehlentscheidung ist die Spiegelung: den eigenen Preis am fremden ausrichten, ohne das fremde Leistungsbild zu kennen. Du senkst dann deinen Deckungsbeitrag gegen eine Zahl, die du nicht verstanden hast.

Die dritte: eine Konzernzahl in die eigene Planung schreiben. Ein Softwareetat über alle Länder sagt nichts darüber, ob du ein Treppenhaus im Nachbarblock gewinnst.

Deine nächste Aufgabe

1. Diese Woche, 45 Minuten: Bau das Raster für die drei bis fünf Anbieter, denen du tatsächlich begegnest. Die Spalte „Offen” muss in jeder Zeile gefüllt sein.
2. Diese Woche, 30 Minuten: Lies alle Stellenanzeigen dieser Anbieter aus den letzten zwölf Monaten. Notiere Einsatzorte, Uhrzeiten und Stundenumfänge — nichts sonst.
3. Diese Woche, 20 Minuten: Nimm deinen letzten verlorenen Auftrag und schreib die drei Stapel auf: gesehen, vermutet, nie erfahrbar. Dann rechne dein Angebot auf den Umfang um, den du erfragen konntest.
4. Nach jeder Niederlage, 10 Minuten: Ruf den Kunden an und frag sachlich nach dem Leistungsumfang des genommenen Angebots. Du bekommst nicht immer eine Antwort. Die Frage kostet nichts.
5. Einmal, 15 Minuten: Nimm die letzte Branchenmeldung, die du gelesen hast, und prüfe sie mit den drei Fragen: welches Gebiet, welche Leistungen, welcher Zeitraum und Status.
6. Einmal im Quartal, 20 Minuten: Ergänze das Raster und streiche, was nicht mehr stimmt. Jede Zeile bekommt ein Datum.