8 — Dein erster Plan braucht Grenzen

Der Plan, der keiner war

Ich habe Pläne gesehen, die nach Plan aussahen: Ziele, Maßnahmen, Kanäle, ein Zeitstrahl, oft sogar Zahlen. Was in keinem einzigen davon stand, war der Satz, ab wann man es lässt.1

Dieses Fehlen ist kein Schönheitsfehler. Es ist der Grund, warum Betriebe zwei Jahre Portalgebühren zahlen, ohne nachzusehen, wofür. Hoffmann aus unserem Beispiel tut genau das seit zwei Jahren. Er hat nie gesagt, woran er merken würde, dass es sich nicht lohnt — also merkt er es nicht.

Ein Plan ohne Abbruchkriterium ist kein Plan, sondern eine Hoffnung mit Terminen. Hoffnung ist nichts Schlechtes, sie ist nur teuer, wenn man sie monatlich abbucht.

Teil I ist jetzt zu Ende, und er hat dir fünf Zahlen gegeben. Deine vier Kennzahlen und den Deckungsbeitrag aus Kapitel 1. Deinen Marktüberblick aus Kapitel 2. Zwei Kundengruppen aus Kapitel 3. Deine verkaufbaren Stunden aus Kapitel 4. Deinen Radius aus Kapitel 5. Und aus den Kapiteln 6 und 7 zwei Fähigkeiten, die keine Zahlen sind: zu wissen, mit wem du redest, und zu wissen, was du über andere nicht weißt.

Dieses Kapitel macht daraus ein Blatt Papier. Nicht zwölf Seiten. Eines.

Die fünf Felder

Ein Plan für die nächsten 90 Tage besteht aus fünf Angaben und einem Ziel. Mehr passt nicht auf ein Blatt, und mehr hält kein Mensch durch.

1 — Wochenzeit für Akquise, in Stunden. Nicht „regelmäßig”. Eine Zahl. Und sie wird von deiner verkaufbaren Zeit abgezogen, nicht zusätzlich erfunden. Das ist der unangenehmste Satz dieses Kapitels: Akquisezeit ist Zeit, die du nicht am Objekt bist. Wer zwei Stunden die Woche akquiriert und dieselbe Stundenzahl verkauft wie vorher, hat sich verrechnet oder schläft weniger.

2 — Akquisebudget, in Euro für 90 Tage. Eine Summe, kein Monatsgefühl. Portalgebühren, Anzeigen, Druck, Porto, Fahrzeugbeschriftung, Werkzeugabos. Was bereits läuft, zählt mit.

3 — Kapazität, in zusagbaren Stunden im Monat. Die Zahl aus Kapitel 4, nach Abzügen und nach Reserve. Das ist die Obergrenze dessen, was dein Plan überhaupt gewinnen darf. Ein Plan, der mehr Aufträge anstrebt, als du leisten kannst, erzeugt keinen Umsatz, sondern Absagen und schlechte Bewertungen.

4 — Mindestdeckungsbeitrag, in Euro je Objektstunde. Die Grenze, unter der du nicht anbietest. Erlös minus Lohn, Material und Wege dieses Objekts — und wenn du selbst reinigst, gehört deine Stunde mit einem festgelegten Wert in die Lohnkosten (Kapitel 1). Diese Zahl ist dein eigentlicher Schutz. Sie beantwortet den Satz „der andere war billiger” ohne Rechnen.2

5 — Abbruchkriterien, je Maßnahme eines. Ein Abbruchkriterium hat drei Teile: eine Zahl, ein Datum und eine Folge. „Wenn bis zum 31. Januar aus 20 angeschriebenen Hausverwaltungen weniger als drei Besichtigungstermine entstanden sind, höre ich mit Anschreiben auf und mache X.” Ohne Folge ist es kein Kriterium, sondern ein Seufzer.

Und darüber steht ein Ziel in einem Satz mit einer Zahl, nach dem Muster aus Kapitel 1. Die Größe darf nicht „Umsatz” sein.

Das Blatt, ausgefüllt

Andreas Hoffmann, 52, Osnabrück, ist ein frei erfundener Beispielbetrieb: sechs Teilzeitkräfte, rund 120 freie Einsatzstunden im Monat, davon 96 verkaufbar und 80 zusagbar, seit zwei Jahren Portalgebühren. Alle Zahlen sind Modell — aus den Kapiteln 1 bis 5 übernommen oder hier als Annahme gewählt. Netto, Gebiet Osnabrück und Umgebung, Zeitraum 90 Tage.3

Die Rechnung dahinter, Rechenbeispiel mit frei gewählten Annahmen, Modell. Sein Stundenerlös liegt bei rund 31 Euro je Objektstunde — die Modellgröße aus Kapitel 2, abgeleitet aus seinen 2.640 Euro für die verlorene Tour. Angesetzt sind 22 Euro Lohnkosten je Stunde einschließlich Arbeitgeberanteil (Kapitel 3 und 5), 2,20 Euro Wege je Objektstunde für eine dichte Tour (Kapitel 5) und 0,80 Euro Material je Objektstunde — der Materialansatz ist hier neu gewählt.4 Direkte Kosten also 25,00 Euro, Deckungsbeitrag 6,00 Euro je Objektstunde.5 Das ist gleichzeitig seine Untergrenze: Er bietet nichts an, was darunter liegt.

Sein Ziel sind 40 zusätzliche Objektstunden im Monat. 40 × 6,00 Euro = 240 Euro Deckungsbeitrag im Monat. Sein Akquisebudget von 900 Euro ist damit nach rund dreieinhalb bis vier Monaten zurückverdient — wenn die Objekte bleiben. Über 24 Monate wären es 5.760 Euro.

Und jetzt die unangenehme Zeile: Die vier Akquisestunden je Woche sind rund 17 Stunden im Monat, die er nicht am Objekt steht. Bei 6,00 Euro Deckungsbeitrag je Objektstunde entspricht das rund 100 Euro entgangenem Deckungsbeitrag im Monat — sofern er diese Stunden überhaupt verkauft bekäme. Genau das ist sein Problem: Er hat 80 zusagbare Stunden und verkauft weniger. Bei freier Kapazität ist Akquisezeit billig. Bei voller Kapazität ist sie teuer. Das ist der Unterschied zwischen seinem Blatt und dem von Novak.

Warum das Ziel passt: 40 zusätzliche Objektstunden liegen bequem in seinen 80 zusagbaren. Die Tour über elf Objekte aus Kapitel 2 hätte rund 85 Objektstunden gebraucht — der Auftrag, um den er am meisten getrauert hat, hätte nicht in sein Blatt gepasst. Das ist die Entscheidung gegen Wachstum, die auf diesem Blatt steht, und sie ist dieselbe wie sein Nein zum Subunternehmerangebot, dessen Stundensatz unter seinen 25 Euro direkten Kosten lag.

Das Blatt, leer

Ein Blatt, eine Zeile je Feld. Schreib es mit der Hand ab oder tippe es einmal, dann hängt es über dem Schreibtisch. Jede Zahl bekommt Einheit, Zeitraum und Gebiet.

Zwei Regeln zum Ausfüllen. Erstens: Wo du es nicht weißt, schreib „weiß ich nicht” und ein Kapitel daneben. Ein Blatt mit drei Lücken und sieben Zahlen ist brauchbar; ein Blatt mit zehn geschätzten Zahlen ist es nicht. Zweitens: Der Prüftermin steht im Kalender, nicht auf dem Blatt. Ein Termin, den niemand stellt, findet nicht statt.

Dieselben fünf Felder, drei Betriebe

Alle drei sind frei erfunden. Die Zahlen stammen unverändert aus den Kapiteln 1 bis 5; die Akquisebudgets, Akquisezeiten und Abbruchkriterien sind hier zusätzlich gewählte Annahmen, Status Modell. Netto, Zeitraum 90 Tage.6

Dilan Acar, 34, Dresden, nebenberuflich. Ihre fünf verkaufbaren Stunden die Woche aus Kapitel 4 werden durch die eine Akquisestunde zu vier — im Monat rund 17 statt 21 Objektstunden. Das ist der Preis ihres Plans, und er ist richtig gerechnet: Ihr Ziel, ein Vertrag mit mindestens acht Einsatzstunden im Monat, passt in 17 Stunden. Zwei solche Verträge passen auch noch. Vier nicht. Ihr Mindestdeckungsbeitrag von 7,00 Euro je Objektstunde folgt aus ihrem selbst festgelegten Stundenwert von 18 Euro (Modell, Kapitel 1) plus 0,50 Euro Material; Wege rechnet sie mit null, weil sie innerhalb ihres Radius von 15 Fahrradminuten bleibt — der Grund, warum sie das Treppenhaus in neun Kilometern Entfernung und den Privathaushalt in der Nachbargemeinde abgelehnt hat. Ihr Mindesterlös liegt damit bei 25,50 Euro je Objektstunde. Ihr Abbruchkriterium: Wenn bis zum 31. Dezember aus 20 angeschriebenen Hausverwaltungen weniger als drei Besichtigungen entstehen, höre ich mit Anschreiben auf und bearbeite Privathaushalte über Suchanfragen. Keine Aufgabe des Ziels — ein Wechsel des Wegs.

Andreas Hoffmann, 52, Osnabrück. Sein Blatt steht oben. Die Besonderheit: Er ist der Einzige der drei, bei dem Akquise fast gratis ist, weil er 80 zusagbare Stunden hat und weniger verkauft. Sein Abbruchkriterium betrifft deshalb nicht das Ziel, sondern den Kanal: zwei Jahre Portalgebühren ohne Prüfung sind der Fehler, den dieses Blatt heilt.

Petra Novak, 41, Mannheim, 19 Beschäftigte. Ihr Blatt ist das unangenehmste, weil Feld 3 bei ihr null sagt. Bei 88 Prozent Auslastung — 2.100 bezahlte, 1.850 abgerechnete Stunden im Monat — hat sie keine freie Kapazität. Ihr Ziel aus Kapitel 1, den Anteil ihres größten Auftraggebers von 61 auf 55 Prozent zu senken, verlangt rund 7.100 Euro zusätzlichen Monatsumsatz von eigenen Kunden bei gleichbleibendem Umsatz des Generalunternehmers.

Rechenbeispiel, frei gewählte Annahmen, Modell. 7.100 Euro bei einem Modellerlös von rund 35 Euro je Objektstunde sind rund 203 zusätzliche Objektstunden im Monat. Bei ihrer Auslastung von 88 Prozent entspricht das rund 231 bezahlten Stunden, und bei durchschnittlich 110 Stunden je Beschäftigten im Monat heißt das rund zwei zusätzliche Kräfte. Bei 23 Prozent Deckungsbeitrag bringen die 7.100 Euro rund 1.633 Euro im Monat. Bei einem angenommenen Zahlungsziel von 30 Tagen bei eigenen Kunden liegen daraus laufend rund 5.500 Euro zusätzlich draußen.

Ihr Ziel ist also nicht kostenlos, nur weil es ein Prozentsatz ist. Es kostet zwei Einstellungen, Einarbeitung und 5.500 Euro Vorfinanzierung — gegen 1.633 Euro Deckungsbeitrag im Monat. Sie hält es trotzdem für richtig, weil 61 Prozent bei einem Auftraggeber und 81.000 Euro dauerhaft offener Forderungen aus Kapitel 1 das größere Risiko sind.7

Ihr Mindestdeckungsbeitrag liegt bei 9,00 Euro je Objektstunde und damit über ihrem heutigen Durchschnitt von 8,08 Euro. Das ist Absicht: Wer Abhängigkeit abbaut, soll dabei nicht auch noch schlechter verdienen. Ihr Abbruchkriterium ist deshalb ein Preis- und kein Mengenziel: Ich nehme keinen neuen eigenen Kunden unter 9,00 Euro Deckungsbeitrag je Objektstunde an, auch wenn ich die 55 Prozent dann nicht erreiche. Und zweitens: Sind bis zum 31. Dezember aus 2.400 Euro Akquisebudget keine drei Angebote über je mindestens 1.500 Euro Monatsumsatz entstanden, stoppe ich diesen Kanal und prüfe Kapitel 1 bis 6 von „Vom Auftrag zum Unternehmen”. Ihre Entscheidung gegen Wachstum bleibt die aus Kapitel 1: Die zwei Zusatzobjekte des Generalunternehmers über rund 14.000 Euro Monatsumsatz lehnt sie ab — 400 Objektstunden, rund vier Kräfte, 28.500 Euro Vorfinanzierung und ein Anteil von knapp 68 Prozent.

Drei Blätter, dieselben fünf Felder, drei völlig verschiedene Engstellen: bei Acar die Zeit, bei Hoffmann der Kanal, bei Novak das Personal. Welches Feld bei dir die Grenze setzt, erfährst du erst, wenn alle fünf gefüllt sind.

Die typische Fehlentscheidung

Sie lautet: „Ich lege mich noch nicht fest, ich schaue erst mal.”

Ein Plan ohne Zahlen ist nicht flexibel, sondern unprüfbar. Du kannst ihn nach 90 Tagen weder bestätigen noch verwerfen, also läuft er weiter. Genau so entstehen zwei Jahre Portalgebühren.

Die zweite Fehlentscheidung: Akquisezeit zusätzlich erfinden statt abziehen. Die Stunden kommen dann aus dem Abend, und der Plan hält, bis die erste Woche dazwischenkommt.

Die dritte: ein Ziel, das größer ist als die Kapazität. Du gewinnst dann im besten Fall einen Auftrag, den du nicht leisten kannst — und verlierst ihn mitsamt der Bewertung.

Und die vierte, die häufigste: das Abbruchkriterium nachträglich weicher schreiben, weil das Datum erreicht ist. Dafür gibt es ein Gegenmittel, und es ist unspektakulär: Schreib es mit Datum auf, und zeig das Blatt jemandem.

Deine nächste Aufgabe

1. Heute, 30 Minuten: Füll das leere Blatt aus. Zehn Zeilen. Wo du nichts weißt, schreib „weiß ich nicht” und die Kapitelnummer daneben.
2. Heute, 5 Minuten: Zieh deine Akquisestunden von deinen verkaufbaren Stunden ab und schreib das Ergebnis neu auf. Diese zweite Zahl ist die, mit der du planst.
3. Diese Woche, 20 Minuten: Rechne deinen Mindestdeckungsbeitrag je Objektstunde — Erlös minus Lohn, Material und Wege. Wenn du selbst reinigst, mit deinem festgelegten Stundenwert.
4. Diese Woche, 15 Minuten: Schreib zu jeder laufenden Ausgabe ein Abbruchkriterium mit Zahl, Datum und Folge. Auch zu den Ausgaben, die schon länger laufen. Besonders zu denen.
5. Diese Woche, 5 Minuten: Trag den Prüftermin in 90 Tagen in den Kalender ein. Mit Erinnerung.
6. Diese Woche, 10 Minuten: Zeig das Blatt einer Person, die dir widerspricht. Steuerberater, Partnerin, ein Kollege aus einer anderen Stadt.
7. Nach 90 Tagen, 30 Minuten: Nimm das Blatt, vergleiche jede Zahl mit dem Ergebnis, und entscheide je Maßnahme: weiter, ändern, beenden. Dann schreib das nächste Blatt.

Damit endet Teil I. Du hast jetzt ein Ziel, eine Kapazität, eine Preisuntergrenze, zwei Zielgruppen, einen Radius und zwei Grenzen, an denen du aufhörst. Erst jetzt lohnt sich die Frage, über welchen Weg dich jemand findet — das ist Teil II, und er beginnt nicht mit Werbung, sondern mit deinem Angebot in einem Satz (Kapitel 10).