Die Frage dieses Kapitels: Wie halte ich einen Auftrag über Jahre — und wann ist Halten die falsche Entscheidung?
Der Anruf kommt an einem Donnerstag im September. Die Verwalterin ist freundlich, redet erst über das Wetter, und dann kommt der Satz: „Wir schauen uns da mal um.” Kein Vorwurf, keine Beschwerde, nichts Konkretes. Das Objekt läuft seit drei Jahren.
Wer jetzt fragt „Was ist denn passiert?“, bekommt die Antwort „Nichts Besonderes” — und die ist meistens wahr. Es ist nichts passiert, und genau das ist das Problem. Drei Jahre ohne Vorgang fühlen sich für dich nach Ruhe an und für den Kunden nach Beliebigkeit. Reinigung erkennt man daran, dass man sie nicht merkt — und was man nicht merkt, vergleicht man irgendwann nur noch im Preis.
Der Winterdienst-Abschnitt dieses Kapitels berührt Haftungsrecht und ist keine Rechtsberatung. Rechtsstand: 7. Oktober 2026.
Qualität ist nicht Sauberkeit, sondern Nachvollziehbarkeit
Natürlich muss sauber sein. Aber Sauberkeit ist ein Zustand, der nach zwei Tagen vorbei ist, und gesehen wird immer nur die Stelle, die nicht sauber ist. Was ein Kunde bewertet, ist der Eindruck, dass jemand die Sache in der Hand hat. Der entsteht aus drei Dingen, und keines ist ein Wischmopp.
Ein Leistungsnachweis je Gang mit Datum, Objekt, Kraft, erledigten Leistungen und Auffälligkeiten — eine Zeile reicht. Die meisten Kunden lesen ihn nie; er ist für den einen Tag, an dem jemand behauptet, im Februar sei zweimal nicht gereinigt worden. Ein Ansprechpartner mit Namen, nach der Zuständigkeitstabelle aus Kapitel 14 von „Aus Anfragen werden Aufträge”. Und ein Rhythmus, der nicht von Beschwerden ausgelöst wird: Wenn du nur kommst, wenn es Ärger gab, ist dein Erscheinen ein Alarmsignal.
Das feste Gespräch und der Kontrollturnus, jeweils mit Begründung
Ein Kontrollturnus braucht eine Begründung, sonst ist er Misstrauen gegenüber der eigenen Kraft oder Theater für den Kunden. Sie ergibt sich aus dem Risiko des Objekts: Wo Hygiene von Dritten geprüft wird, wo Kräfte wechseln, wo du gerade erst angefangen hast, schaust du öfter hin.
| Lage des Objekts | Begehung | Begründung, die du nennst |
|---|---|---|
| Erste drei Monate, jedes Objekt | alle 4 Wochen | Kalkulation und Abläufe setzen sich noch |
| Laufend, ein Objekt, eine Kraft | alle 12 Wochen | wenig Wechsel, geringes Abweichungsrisiko |
| Laufend, mehrere Kräfte oder Wechsel | alle 6 Wochen | jeder Wechsel verändert Reihenfolge und Zeit |
| Praxis, Kita, Lebensmittel | alle 4 bis 6 Wochen | dort wird deine Leistung von Dritten geprüft |
| Nach zwei Beanstandungen im Monat | sofort, dann 4 Wochen | es ist ein Vorgang, kein Gefühl |
Status: Autorenerfahrung. Meine Turnusse, keine Branchennorm. Setz deine eigenen ein — aber schreib sie auf, bevor du sie brauchst.1
Davon getrennt das feste Gespräch: einmal im Jahr, zwanzig Minuten, mit demselben Menschen, drei Fragen. Was läuft, was störte, was ändert sich bei Ihnen im nächsten Jahr? Die dritte bringt Geld in beide Richtungen: Eine Etage, die dazukommt, ist Umsatz. Eine Etage, die leergezogen wird, ist eine Kündigung, die du acht Monate früher erfährst.
Die Reklamation ist ein Vorgang mit Ende, kein Gefühl
Eine Beschwerde, die mit „Ich kümmere mich” endet, ist nicht bearbeitet, sondern verschoben. Ein Vorgang hat vier Teile, und der vierte fehlt fast immer.
- Eingang. Datum, Uhrzeit, wer hat was gemeldet, welches Objekt, welcher Bereich.
- Rückmeldung innerhalb von 24 Arbeitsstunden, wie in Kapitel 14 von „Aus Anfragen werden Aufträge” im Vertrag (Autorenerfahrung, keine Branchennorm): Ich habe es, ich mache das, bis dann.
- Maßnahme. Nacharbeit, Verfahrensänderung, Gespräch mit der Kraft — oder die Feststellung, dass die Leistung nicht geschuldet war, mit Verweis auf Anlage 1.
- Schlussmeldung. „Ist erledigt, am Dienstag nachgearbeitet, künftig läuft es so.”
Der vierte Teil hält Kunden. Ohne ihn bleiben offene Posten im Kopf, und drei davon sind der Anruf vom Donnerstag im September.
Und weil Nacharbeit nicht kostenlos ist, hier die Größenordnung: Modell, frei gewählte Annahmen, netto, Sätze aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”.2 1,2 Stunden Arbeit plus 0,4 Stunden Weg zu 23,77 Euro sind 38 Euro, dazu 0,5 Stunden eigene Zeit für Annahme und Schlussmeldung zu intern 30 Euro — rund 53 Euro je Vorgang.3 Drei Vorgänge in einem Monat sind 159 Euro und damit mehr als die 131 Euro Monatsgewinn des Beispielobjekts. Deshalb ist der Risikozuschlag von 3 Prozent aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge” keine Vorsicht, sondern eine Position — und deshalb ist eine Reklamation, die zu einer Verfahrensänderung führt, billiger als zehn Nacharbeiten.
Verlängerung ist ein Termin, nicht eine Hoffnung
Ein Vertrag, über den erst gesprochen wird, nachdem eine Kündigung eingegangen ist, wird nicht verlängert. Er wird gerettet, und Rettungen kosten Preis. Also machst du daraus einen geplanten Vorgang: Am Tag der Unterschrift trägst du zwei Termine ein — den Tag, an dem die Kündigungsfrist des Kunden beginnt, und einen Termin fünf Monate vor diesem Tag.
Dort kommen drei Dinge auf den Tisch, in dieser Reihenfolge. Erstens die Leistung des letzten Jahres, belegt: Gänge, Beanstandungen, geschlossene Vorgänge, Begehungen. Zweitens die Veränderungen im Objekt, aus der Annahmenliste in Anlage 2 — und wenn aus 38 kalkulierten Stunden 46 geleistete geworden sind, ist genau hier der Moment, in dem das kein Vorwurf ist, sondern eine Rechnung. Drittens der Preis für die nächste Laufzeit. Die Reihenfolge ist der Unterschied zwischen einer Preisforderung und einer Begründung — und sie funktioniert nur mit Zahlen. Die Verlängerung beginnt also im Monat eins des Vertrags, nicht im Monat vierzig.
Zusatzleistungen im Jahresverlauf
Bei einem Kunden, den du schon hast, entfällt alles, was einen neuen teuer macht: Du musst nicht gefunden werden, nicht erklären, wer du bist, nicht hinfahren, um zu sehen, was dort steht. Deshalb hat jeder laufende Vertrag einen Jahreskalender — deinen, nicht den des Kunden.
| Zeitraum | Leistung, die du ansprichst | Warum jetzt |
|---|---|---|
| Februar bis März | Glas, Rahmen, Jalousien | vor der ersten Sonne sieht man alles |
| April bis Juni | Teppich- und Hartbodengrundreinigung | offene Fenster, Trocknungszeiten |
| Juli bis August | Außenflächen, Sockel, Tiefgarage | Betriebsruhe, Zugang ohne Publikum |
| September bis Oktober | Laub, Dachrinnen, Winterdienst | vor dem Frost ist der Vertrag unterschrieben |
| November bis Januar | Sonderreinigung, Jahresende | Budgetreste im alten Haushaltsjahr |
Status: Autorenerfahrung zur Reihenfolge der Ansprache, keine Marktangabe. Ob diese Leistungen in deinem Objekt anfallen, steht in der Objektaufnahme aus Kapitel 9 von „Aus Anfragen werden Aufträge”.
Rechenbeispiel, Modell, frei gewählte Annahmen, netto, Jahr. Objekt aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”: 620 m², 1.770 Euro im Monat, 43,4 Objektstunden, Deckungsbeitrag 558 Euro im Monat.
Glas zweimal im Jahr, 6,5 Stunden je Durchgang: 13,0 Stunden. Teppichgrundreinigung 380 m² einmal im Jahr bei 60 m² je Stunde: 6,3 Stunden. Hartboden 180 m² bei 40 m² je Stunde: 4,5 Stunden. Zusammen 23,8 Stunden im Jahr.
Verkauft zu 45,00 Euro je Stunde — gewählt, über dem laufenden Satz von 40,78 Euro, weil einmalig, mit Gerät und ohne Vertragsbindung: 1.071 Euro Jahresumsatz.4 Direkte Kosten 23,8 h × 23,77 € = 566 € plus 120 € Material und Gerätemiete = 686 Euro. Deckungsbeitrag 385 Euro im Jahr, also 16,18 Euro je Stunde.
Lies das richtig. Je Stunde ist die Zusatzleistung besser als der laufende Vertrag: 16,18 gegen 12,86 Euro. In Summe ist sie klein: 385 Euro gegen 6.696 Euro Jahresdeckungsbeitrag des Vertrags, also 5,7 Prozent mehr. Zusatzleistungen sind ein Zuschlag, kein zweites Geschäft; der große Hebel liegt beim Preis des laufenden Vertrags (Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”). Bei zwölf Objekten sind dieselben 23,8 Stunden allerdings 286 Stunden im Jahr und rund 4.620 Euro Deckungsbeitrag. Jetzt ist es ein Thema — und jetzt beginnt das eigentliche Problem.
Die Grenze heißt Kapazität, und sie ist ein Kalender
Hoffmann hat rund 120 freie Einsatzstunden im Monat (Kapitel 1 von „Aufträge kommen nicht von allein”). 286 Zusatzstunden im Jahr sind rechnerisch 24 Stunden im Monat — passt bequem. Rechnerisch. Tatsächlich wollen acht von zwölf Kunden die Teppichgrundreinigung in denselben zwei Wochen im Juli, weil dort überall Betriebsruhe ist. Dann sind es rund 100 Stunden in zwei Wochen, tagsüber, während die Unterhaltsreinigung abends weiterläuft.
Freie Kapazität ist nie eine Zahl, sondern eine Zahl mit einem Datum. Daraus folgen zwei Regeln: Zusatzleistungen werden im Januar für das ganze Jahr terminiert, nicht im Juni auf Anruf. Und du nennst das Zeitfenster, das du halten kannst, nicht das, das der Kunde vorschlägt. „Im Juli habe ich keine Kapazität, im September gerne” ist eine professionelle Antwort. „Ja” und dann eine Nachtschicht ist keine.
Winterdienst: der beste Türöffner mit der schlechtesten Haftung
Für Hausverwaltungen liegt Winterdienst oft im selben Paket wie die Treppenhausreinigung, und wer ihn anbietet, kommt in Gespräche, die ihm sonst verschlossen bleiben. Drei Dinge musst du vorher wissen.
Erstens: Es ist ein Werkvertrag. Geschuldet ist ein Erfolg
Bei der Unterhaltsreinigung schuldest du eine Tätigkeit nach Leistungsverzeichnis. Beim Winterdienst schuldest du regelmäßig einen Zustand: Die Fläche ist zu den vereinbarten Zeiten geräumt und gestreut. Winterdienstverträge sind regelmäßig Werkverträge — geschuldet ist ein Erfolg, nicht Bemühen.5 Das ändert die Kalkulation, denn du verkaufst nicht Stunden, sondern Bereitschaft: Du musst um fünf Uhr morgens wissen, wie es dort aussieht, auch an dem Morgen, an dem nichts fällt. Und „wir waren da, es ging nicht besser” ist beim Erfolgsversprechen kein Argument.6
Zweitens: Der Satz, mit dem Winterdienst verkauft wird, ist falsch
Er lautet: „Mit unserem Vertrag sind Sie aus der Haftung.” Er ist nicht nur unsauber, er ist unrichtig.
Ein Vermieter kann sich durch die Beauftragung eines Winterdienstes gegenüber seinen Mietern nicht entlasten. Der Dienstleister ist Erfüllungsgehilfe; der Vermieter haftet nach § 278 BGB für dessen Verschulden wie für eigenes (BGH, 06.08.2025 – VIII ZR 250/23; Status: belegt).7 Wer seinem Kunden verspricht, der Vertrag nehme ihn aus der Haftung, verkauft etwas, das er nicht liefern kann — und das fällt auf, wenn jemand gestürzt ist, also in einer Lage, in der dein Kunde einen Grund sucht, wütend zu sein.
Was sehr wohl delegierbar ist: die deliktische Verkehrssicherungspflicht, also die Pflicht gegenüber Dritten, die nicht in einem Vertragsverhältnis zum Eigentümer stehen. Delegierbar ist sie aber nur mit klarer Abrede, sorgfältiger Auswahl des Dienstleisters, Einweisung und laufender Überwachung; beim Eigentümer bleibt eine Kontrollpflicht.8
Der Satz, mit dem du statt des falschen verkaufst, lautet deshalb: „Ich nehme Ihnen die Arbeit ab, und ich liefere Ihnen die Nachweise, mit denen Sie Ihre Kontrollpflicht erfüllen können. Aus der Haftung gegenüber Ihren Mietern nehme ich Sie nicht — das kann kein Vertrag.” Er verkauft besser, weil er den Kunden nicht für dumm hält. Und er schützt dich: Wer die Entlastung verspricht, verschiebt sie im Streitfall nach innen.9
Drittens: das Streuprotokoll
Jeder Einsatz bekommt ein Protokoll mit Datum, Uhrzeit, Fläche, Wetterlage, Material und Menge. Es gibt kein vorgeschriebenes Formular, aber diese sechs Angaben sind beweisgeeignet — und sie sind das Produkt, das du zusätzlich zur Fläche lieferst.10
Und die Kalkulation, weil Bereitschaft Geld kostet
Rechenbeispiel, Modell, frei gewählte Annahmen, netto, Saison von fünf Monaten, Sätze aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”. Keine Marktpreise. Flächen 420 m², angenommen 35 Einsätze je Saison, je Einsatz 1,2 Stunden einschließlich Weg, Streumittel 20 g je m² und Einsatz.
Position Rechnung Betrag Einsätze, Lohn 42,0 h × 23,77 € 998 € Bereitschaft und Kontrolle 18,3 h × 23,77 € 436 € Streumaterial 294 kg × 0,45 € 132 € Gerät, Anteil der Saison 180 € Direkte Kosten 1.746 € Risiko 3 % 52 € Gemeinkostenumlage 60,3 h × 9,00 € 543 € Selbstkosten 2.341 € Gewinnzuschlag 8 % 187 € Saisonpreis 2.528 € Auf fünf Monatsraten: rund 506 Euro im Monat. Die Bereitschaft ist mit zehn Minuten je Werktag an 110 Werktagen angesetzt — das sind die 18,3 Stunden, und sie ist die Position, die fast immer fehlt.
Und jetzt der Teil, der die Pauschale gefährlich macht: Kommen statt 35 Einsätzen 55, sind das 24 Stunden mehr, also 570 Euro Lohn plus 76 Euro Material — 646 Euro gegen 187 Euro kalkulierten Gewinn. 459 Euro Verlust in der Saison, und das Wetter hat entschieden, nicht du. Also kalkulierst du zwei Teile: eine Grundpauschale für Bereitschaft, Kontrolle und eine festgelegte Zahl von Einsätzen, und einen Preis je Mehreinsatz — im Modell 28,52 Euro Lohn, 3,78 Euro Material, 10,80 Euro Gemeinkosten plus 8 Prozent, also rund 47 Euro.11
Profitable Kündigung: wann du selbst gehen lässt
Es gibt Kunden, die du nicht halten solltest, und das Erkennungsmerkmal ist nie, dass sie unsympathisch sind. Es ist eine Zahl oder eine Pflicht. Vier Gründe, von denen jeder einzelne genügt: Das Objekt trägt nach der Nachrechnung aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge” seine Gemeinkostenumlage dauerhaft nicht, und ein Gespräch über Turnus oder Preis ist gescheitert. Die Zahlungen laufen dauerhaft weit über das vereinbarte Ziel. Die Arbeitsbedingungen vor Ort sind nicht in Ordnung zu bringen — kein Wasser, kein Strom, kein abschließbarer Putzraum, kein Zugang zu einer Toilette; dort geht es nicht um Rentabilität, sondern um Arbeitgeberpflichten, die du nicht erfüllen kannst (Kapitel 10). Oder jeder Vorgang eskaliert, und niemand auf der anderen Seite schließt einen ab.
Und jetzt der Teil, der fast immer falsch gerechnet wird. Hoffmanns Objekt aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”: 1.280 Euro im Monat, kalkuliert mit 38 Objektstunden, tatsächlich 46. Er hat über den Turnus gesprochen und den Preis von rund 1.877 Euro begründet vorgelegt; der Verwalter will beides nicht.
Rechenbeispiel, Modell, frei gewählte Annahmen, netto, Monat, Zahlen unverändert aus Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge”. Der Deckungsbeitrag liegt bei minus 0,10 Euro je Objektstunde, auf 46 Stunden also minus 4,60 Euro im Monat. Das ist, was die Kündigung an laufendem Verlust beendet. Nicht 414 Euro.
Die 414 Euro Gemeinkostenumlage fallen weiter an — Büro, Versicherung, Steuerberater und Unternehmerlohn verschwinden nicht, wenn ein Objekt geht. Was entsteht, sind 46 freie Objektstunden im Monat. Sie sind der ganze Gewinn dieser Kündigung, und sie sind erst dann Geld, wenn er sie verkauft.
Daraus die Regel: Kündige nach Möglichkeit erst, wenn du weißt, was danach in die Stunden kommt. Kündigen bringt kein Geld, es bringt Kapazität. Wer drei schlechte Objekte in einem Quartal kündigt und nichts dafür gewinnt, hat 138 freie Stunden und dieselben Gemeinkosten.
Und wie du es machst — in dieser Reihenfolge, schriftlich, ohne Groll: nachrechnen; Gespräch mit der Zahl statt mit dem Gefühl; ein Angebot zum Preis, der heute stimmt, mit Frist; erst dann die Kündigung mit einem Satz, der keine Tür zuschlägt — „Zu diesem Preis kann ich das Objekt nicht in der vereinbarten Qualität betreuen. Ich arbeite bis zum [Datum] unverändert weiter und übergebe geordnet.” Was du nicht tust: die Leistung reduzieren, um den Abgang zu beschleunigen. Bei einem laufenden Vertrag ist das eine Pflichtverletzung — und strategisch dumm, denn zwei Jahre später sitzt derselbe Mensch an einem größeren Tisch.
Wenn ein Kunde kündigt
Die Gründe, die du erfährst, sind: der Preis, ein Vorfall, ein neuer Verwalter, eine Konzernvorgabe. Die Gründe, die du nicht erfährst, sind die häufigeren. Jemand hat dich mit jemandem verglichen, den er privat kennt. Deine Kraft hat etwas gesagt, das falsch angekommen ist. Es gab drei kleine Dinge, von denen keines eine Beschwerde wert schien. Oder jemand musste eine Einsparung nachweisen und hat die Position gesucht, die sich am leichtesten austauschen lässt — bei gleicher Leistung immer die Reinigung.
Das wirst du nicht auflösen. Was du kannst, ist, nicht die falsche Lehre zu ziehen: Eine Kündigung ohne Grund ist kein Beweis für einen zu hohen Preis. Wer nach jeder Kündigung den Preis senkt, hat nach fünf ein Geschäft, das nicht trägt.
Was in den letzten vier Wochen noch geht, sind genau drei Dinge. Eins: unverändert liefern — jeder Gang, jeder Nachweis, bis zum letzten Tag. Das ist der Grund, warum man dich empfiehlt, obwohl man dich gekündigt hat. Zwei: ein Gespräch mit genau einer Frage. Nicht „Können wir nicht doch”, sondern: *„Damit ich es beim nächsten Objekt besser mache — was war der Punkt, der den Ausschlag gegeben hat?“* Die Antwort ist ein Hinweis auf eine Trichterstufe, nicht auf dein Preisniveau.12 Drei: die geordnete Übergabe — Schlüssel gegen Quittung, Materialbestände geklärt, Fotos. Und wenn der Nachfolger anruft und fragt, wie das Haus funktioniert: Sag es ihm. Soll dagegen Personal mitwechseln, in welche Richtung auch immer, ist das die Frage nach § 613a BGB aus Kapitel 14 von „Aus Anfragen werden Aufträge” — und die gehört in die Prüfung, nicht ins Telefonat.13
Was du nicht machst: eine Rückgewinnungskampagne. Eine Absage ist eine Absage, und ein erneuter Kontakt setzt eine tatsächlich vereinbarte Wiedervorlage voraus (Anhang A.6 und Kapitel 13 von „Aus Anfragen werden Aufträge”). „Fragen Sie im Herbst noch einmal” ist eine Vereinbarung. „Mal sehen” ist keine.
Die drei Betriebe
Alle drei sind frei erfunden. Ihre Zahlen sind gewählte Annahmen — Status Modell —, netto, Stand Oktober 2026, unverändert aus Anhang A.2.
Dilan Acar, 34, Dresden, nebenberuflich, acht Stunden die Woche. Sie nimmt die Fenster im Treppenhaus dazu, zweimal im Jahr, 3,5 Stunden je Durchgang zu 45,00 Euro: 315 Euro Jahresumsatz — bei 184 Objektstunden im Jahr eine ernstzunehmende Zahl. Dann fragt die Eigentümergemeinschaft nach Winterdienst. Sie sagt ab, nicht wegen des Preises, sondern weil sie um sechs Uhr morgens im Hauptberuf ist und einen Erfolg schuldet, den sie nicht liefern kann. Ein verlorener Auftrag und eine Entscheidung gegen Wachstum, die auf einer Pflicht beruht statt auf einer Rechnung.
Hoffmann Gebäudereinigung, Osnabrück, Andreas Hoffmann, 52, sechs Teilzeitkräfte. Er legt einen Jahreskalender an: bei zwölf Objekten 286 Zusatzstunden und rund 4.620 Euro Deckungsbeitrag im Jahr. Vier Teppichreinigungen verschiebt er vom Juli in den September, weil 100 Stunden in zwei Wochen seine Abende sprengen. Das Objekt mit 1.280 Euro und 46 Stunden kündigt er — terminiert aber so, dass es erst endet, nachdem zwei neue Objekte angelaufen sind. Ein Kunde, den er selbst gehen lässt, und 46 Stunden, die erst Geld sind, wenn sie verkauft sind.
Novak Gebäudeservice, Mannheim, Petra Novak, 41, 19 Beschäftigte. Eine Hausverwaltung bietet ihr den Winterdienst für 14 Wohnanlagen an. Sie sagt nein: Dafür braucht sie Rufbereitschaft, Vertretung und morgendliche Kontrolle an jedem Werktag, und sie hat das nicht — dazu die Erfolgshaftung in einem Bereich, in dem ein einziger Sturz teurer ist als die ganze Saison. Eine ausgearbeitete Entscheidung gegen Wachstum. Dafür kündigt sie einen eigenen Kunden, der im Schnitt nach 70 Tagen zahlt und die Preisanpassungsklausel ablehnt: Bei rund 81.000 Euro ständiger Vorfinanzierung ist so ein Kunde kein Umsatz, sondern ein Kredit.
Die typische Fehlentscheidung
Sie lautet: „Der Kunde meldet sich ja nicht, also ist alles in Ordnung.”
Stille ist kein Zufriedenheitswert. In einem Reinigungsvertrag ist Stille der Normalzustand und sagt genau nichts. Etwas sagen Begehungen, geschlossene Vorgänge und ein Gespräch im Jahr.
Die zweite Fehlentscheidung ist die Reklamation ohne Schlussmeldung. Die dritte, über Jahre teuerste: ein Objekt behalten, weil es „immerhin Umsatz” ist. Umsatz ist die eine Zahl, die du fast immer erhöhen kannst (Kapitel 1 von „Aufträge kommen nicht von allein”) — und kein Grund, etwas zu behalten.
Deine nächste Aufgabe
- Diese Woche, 30 Minuten: Trag für jeden laufenden Vertrag zwei Termine ein — den Beginn der Kündigungsfrist des Kunden und einen Verlängerungstermin fünf Monate davor.
- Diese Woche, 35 Minuten: Kontrollturnus je Objektart aufschreiben, mit Begründung in einem Halbsatz (ohne Begründung streichen), und das Reklamationsblatt mit vier Feldern bauen.
- Diesen Monat, 45 Minuten: Jahreskalender für Zusatzleistungen anlegen, je Objekt eine Zeile mit Monat und Stunden. Dann die Stunden je Monat addieren und sehen, wo es nicht passt.
- Diesen Monat, 20 Minuten je Objekt: Nimm deine drei schwächsten Objekte aus der Nachrechnung nach Kapitel 10 von „Aus Anfragen werden Aufträge” und schreib zu jedem, was passieren muss, bis wann, und was du tust, wenn es nicht passiert.
- Vor dem ersten Winterdienstangebot, 60 Minuten: Bereitschaft, Einsätze und Mehreinsatz getrennt rechnen, den Satz über die Haftungsbefreiung streichen, Streuprotokoll anlegen.
- Bei der nächsten Kündigung, 15 Minuten: Ein Gespräch, eine Frage — und die Antwort in deine Verlustliste aus Kapitel 13 von „Aus Anfragen werden Aufträge”, nicht in eine Preissenkung.14
Zu diesem Kapitel
Querverweise
- In dieser Reihe: Kapitel 1 (Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn, freie Kapazität) von „Aufträge kommen nicht von allein”; Kapitel 6 (Empfehlungen, Wiedervorlage, Einwilligung), 8 (Anfrage und Besichtigungsaufwand), 9 (Objektaufnahme), 10 (Kalkulation, Nachrechnung laufender Aufträge, Risikozuschlag), 11 (Annahmenliste, Preisanpassungsklausel), 13 (Verlustliste, keine Abschlussquote), 14 (Vertrag, Zuständigkeiten, Leistungsnachweis, Betriebsübergang) von „Aus Anfragen werden Aufträge”; Kapitel 10 (Arbeitssicherheit, Vertretung), 11 (Kontrollrhythmus und Stoppschwellen), 12 (Bindung, Amortisation), 13 (Zahlungsverzug und Liquidität) dieses Buches. Arbeitshilfen 5, 11 und 12.
Vor Drucklegung zu prüfen: die Fundstelle der Entscheidung vom 6. August 2025 in ihrer veröffentlichten Fassung, die Kapitelnummern der Folgekapitel und die Nummern der Arbeitshilfen.
Rechtsstand dieses Kapitels: 7. Oktober 2026. Dieses Kapitel ist allgemeine Orientierung und keine Rechtsberatung. Ob in deinem Fall eine Verkehrssicherungspflicht wirksam übertragen ist und welche Pflichten dein Winterdienstvertrag begründet, entscheidet nicht dieses Buch, sondern die Prüfung deines Vertrags.
Rebecca
Ivonna