16 — Die nächsten 90 Tage: drei Betriebe, drei Wege

Das Planblatt, fortgeschrieben

Die zehn Zeilen aus Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein” bleiben, wie sie sind. Drei Zeilen kommen dazu, und jede einzelne davon kommt aus einem der letzten vier Kapitel.

Und eine Regel zum Fortschreiben, die unbequem ist und Zeit spart: Das alte Blatt wird nicht überschrieben, es wird abgelegt. Du legst ein neues an, Datum oben, und schreibst neben jede Zeile, die sich geändert hat, warum. Nach vier Blättern hast du etwas, das keine Software dir liefert: deine eigene Entwicklung in zwölf Monaten, mit Begründungen.

Plan 1 — Dilan Acar: solo, nebenberuflich

Frei erfundener Beispielbetrieb. 34 Jahre, Dresden, acht Stunden die Woche, davon fünf verkaufbar und eine für Akquise, 17 zusagbare Objektstunden im Monat, 184 Objektstunden im Jahr, Mindestdeckungsbeitrag 7,00 Euro je Objektstunde, Akquisebudget 150 Euro für 90 Tage, Gemeinkosten 95 Euro im Monat. Alle Zahlen Modell, netto, unverändert aus Anhang A.2 und den vorangegangenen Kapiteln.3

Ihr Ziel, unverändert aus Kapitel 1 von „Aufträge kommen nicht von allein”: von null auf einen laufenden Vertrag mit mindestens acht Einsatzstunden im Monat.

Wer: in allen vier Blöcken sie selbst. Das ist keine Formalie — es macht sichtbar, dass sechs Stationen an einer Person mit einer Akquisestunde die Woche hängen.

Ihre Zwischenziele: Ende Woche 2 das Blatt und zwanzig geprüfte Adressen. Ende Woche 6 alle zwanzig Anschreiben raus. Ende Woche 9 mindestens drei Besichtigungen. Ende Woche 13 ein Vertrag mit mindestens acht Einsatzstunden und mindestens 7,00 Euro Deckungsbeitrag je Objektstunde.

Der Fehlschlag. In Woche 9 hat sie aus zwanzig Anschreiben eine Besichtigung und ein Angebot, das noch offen ist. Ihr Abbruchkriterium aus Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein” greift, und zwar genau so, wie es geschrieben war. Das ist der Moment, für den man es aufschreibt: Sie muss nicht entscheiden, sie muss nur lesen.

Die Korrektur, und sie hat drei Teile. Erstens: Sie beendet die Anschreiben und wechselt auf Privathaushalte über Suchanfragen — die Folge, die in ihrem Kriterium stand. Kein Aufgeben des Ziels, ein Wechsel des Wegs. Zweitens: Sie senkt ihren Mindestdeckungsbeitrag nicht. Drittens — und das ist der eigentliche Gewinn — sie sieht in ihre Herkunftsliste und findet dort den Befund: Von vier Anfragen lagen drei außerhalb ihres Gebiets. Das ist ein Problem auf Stufe 2, nicht beim Preis (Kapitel 12). Sie schreibt den Ort in die erste Zeile ihrer Seitentexte, statt am Angebot zu drehen.

Und so sieht Tag 90 bei ihr aus: kein Vertrag aus den Anschreiben, ein Angebot noch offen, der neue Weg seit Woche 10 unterwegs. Das Ergebnis in der Sprache aus Kapitel 12: „150 Euro und 13 Stunden eingesetzt, noch kein Abschluss.” Das ist eine vollständige, prüfbare Aussage, und sie ist kein Scheitern — sie ist der Befund, mit dem das zweite Blatt besser wird als das erste. Was sie außerdem tut: Eine Anfrage über ein zweites Treppenhaus mit vierzehn Monatsstunden lehnt sie ab, weil sie dann über ihren 17 zusagbaren Stunden läge. Eine Entscheidung gegen Wachstum, im selben Quartal, in dem ihr Hauptweg nicht funktioniert hat — das ist schwerer als es klingt und der Grund, warum die Kapazitätszeile im Blatt steht.

Plan 2 — Hoffmann: der erste Mitarbeiter, der nicht reinigt

Frei erfundener Beispielbetrieb. Osnabrück, Andreas Hoffmann, 52, sechs Teilzeitkräfte, rund 120 freie Einsatzstunden im Monat, 80 zusagbar, 520 verkaufte Objektstunden, direkte Kosten 25,00 Euro und Mindestdeckungsbeitrag 6,00 Euro je Objektstunde, Akquisebudget 900 Euro für 90 Tage. Alle Zahlen Modell, netto, unverändert aus Anhang A.2 und den vorangegangenen Kapiteln.

Sein Ziel, unverändert aus Kapitel 1 von „Aufträge kommen nicht von allein”: von 520 auf 560 verkaufte Objektstunden im Monat. Dazu die Entscheidung aus Kapitel 11: eine halbe Objektleitung mit 40 Stunden, 935 Euro im Monat, 1,80 Euro je Objektstunde — und 52 Stunden Einarbeitung.

Seine Zwischenziele: Ende Woche 2 Kreditlinie zugesagt und die rund 3.600 Euro Geldlücke aus Kapitel 13 auf dem Blatt. Ende Woche 6 Objektleitung im Dienst und 26 Anrufe geführt. Ende Woche 9 mindestens vier Besichtigungen und eine gemessene Zahl für die Kosten je fertig bearbeitetem Vorgang. Ende Woche 13 zwei angelaufene Objekte und 560 Objektstunden.

Der Fehlschlag, und er ist der lehrreichste der drei. In Woche 5 merkt er, dass die Einarbeitung die Zeit frisst, die er für Anrufe eingeplant hatte. Die 52 Stunden liegen in genau denselben Wochen wie die Akquise. Statt fünf Anrufen schafft er drei. Nach dreizehn Wochen stehen 39 statt 65 Anrufen, drei Besichtigungen, zwei Angebote, ein Abschluss — und rund 538 statt 560 Objektstunden.

Die Korrektur. Er verlängert nicht die Woche, er verschiebt die Reihenfolge: Einarbeitung in die Wochen 1 bis 6, Akquise in die Wochen 7 bis 13. Und er schreibt den Satz ins nächste Blatt, der dort von Anfang an gefehlt hat: Einarbeitungsstunden sind Akquisestunden, die nicht stattfinden. Das ist dieselbe Regel wie in Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein” — Akquisezeit wird abgezogen, nicht zusätzlich erfunden —, nur auf eine Einstellung angewendet. Zwei Dinge ändert er nicht: Das Anzeigenbudget bleibt halbiert, weil die drei kleineren Kunden daraus Lücken in der Tour füllen (Kapitel 12). Und die zwei neuen Objekte starten weiter versetzt, weil gleichzeitig rund 6.000 Euro statt 3.600 Euro gebunden wären (Kapitel 13).

Seine Entscheidung gegen Wachstum: Die zweite Region bleibt auf Oktober des nächsten Jahres und an ihre zwei Bedingungen gebunden (Kapitel 11), obwohl die Objektleitung jetzt da ist. Der Betrieb hat in diesem Quartal eine Einstellung verkraftet. Zwei hätte er nicht.

Plan 3 — Novak: bestehendes Team

Frei erfundener Beispielbetrieb. Mannheim, Petra Novak, 41, 19 Beschäftigte, 65.000 Euro Monatsumsatz, 2.650 Euro Monatsgewinn, 88 Prozent Auslastung, 61 Prozent des Umsatzes von einem Generalunternehmer, 60 Tage Zahlungsziel, rund 81.000 Euro ständige Vorfinanzierung, Mindestdeckungsbeitrag 9,00 Euro je Objektstunde, Akquisebudget rund 550 Euro im Monat über zwölf Monate. Alle Zahlen Modell, netto, unverändert aus Anhang A.2 und den vorangegangenen Kapiteln.

Ihr Ziel, unverändert aus Kapitel 1 von „Aufträge kommen nicht von allein”: den Anteil ihres größten Auftraggebers von 61 auf 55 Prozent senken, ohne Umsatz zu verlieren — rund 7.100 Euro zusätzlicher Monatsumsatz von eigenen Kunden.

Ihre Zwischenziele: Ende Woche 2 die Konzentrationsobergrenze schriftlich und eine Kreditlinie, die sich an den rund 27.000 Euro eines verzögerten Zahlungslaufs orientiert (Kapitel 13). Ende Woche 6 läuft Station 6 über eine Stelle statt über zwei. Ende Woche 9 drei Angebote über je mindestens 1.500 Euro Monatsumsatz — das Kriterium aus ihrem Blatt in Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein”. Ende Woche 13 ein unterschriebener Vertrag.

Der Fehlschlag. Zwei der drei Angebote scheitern an denselben zwei Zeilen: 14 Tage Zahlungsziel und Preisanpassungsklausel. Es bleibt ein Vertrag über 1.900 Euro Monatsumsatz. Damit sinkt der Anteil des Generalunternehmers von 61 auf rund 59,3 Prozent — 39.650 Euro von nunmehr 66.900 Euro. Die 55 Prozent in 90 Tagen waren nicht erreichbar, und das war sie nicht erst in Woche 13: Es waren von Anfang an rund 7.100 Euro bei 88 Prozent Auslastung.

Die Korrektur, drei Teile und eine Weigerung. Sie ändert die Zeitachse, nicht das Ziel: aus 90 Tagen wird ein Jahr, 55 Prozent bleiben. Sie ändert ihre Verhandlungsweise: Statt 14 Tage als Bedingung zu setzen, bietet sie künftig 30 Tage gegen einen Aufschlag an und rechnet den Betrag vor — ein Nein bei jedem Zahlungsziel ist kein Verhandeln, sondern ein Ausschluss (Kapitel 13). Und sie stellt die zwei Kräfte nicht ein, weil nur ein Vertrag gekommen ist: Die Einstellung war im Blatt an unterschriebene Verträge gekoppelt und nicht an den Plan. Genau dafür stand die Kopplung da. Was sie nicht ändert: ihren Mindestdeckungsbeitrag von 9,00 Euro je Objektstunde. Wer Abhängigkeit abbaut, soll dabei nicht schlechter verdienen (Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein”).4

Ihre Entscheidung gegen Wachstum: Die zwei Zusatzobjekte des Generalunternehmers über rund 14.000 Euro Monatsumsatz bleiben abgelehnt — sie würden knapp 68 Prozent Konzentration und 28.500 Euro zusätzliche Vorfinanzierung bedeuten. Der schnellste Weg zu mehr Umsatz ist in ihrem Fall der direkte Weg in das Risiko, das sie abbauen will.

Drei Pläne, ein Muster

Lies die drei noch einmal nebeneinander, dann siehst du, was sie gemeinsam haben, und es sind nicht die Maßnahmen.

Keiner der drei hat sein Ziel in 90 Tagen erreicht. Acar hat keinen Vertrag, Hoffmann 538 statt 560 Stunden, Novak 59,3 statt 55 Prozent.5 Und alle drei haben ein brauchbares Quartal hinter sich, weil sie am Tag 90 wissen, warum — und das ist der Unterschied zwischen einem Plan und einem Vorsatz. Ein Plan, der nur bei Erfolg etwas liefert, ist schlecht gebaut.6

Alle drei haben an derselben Stelle nachgegeben: beim Tempo. Keiner hat seinen Mindestdeckungsbeitrag gesenkt, keiner seine Kapazitätsgrenze überschritten, keiner sein Abbruchkriterium weicher geschrieben. Verschoben wurde die Zeitachse. Das ist die einzige Größe in diesem Blatt, die du ohne Schaden dehnen kannst.

Und der dritte gemeinsame Satz, der in allen drei Korrekturen steckt: Die Diagnose stand in einer Liste, nicht im Kopf. Acars Befund kam aus der Herkunftsliste, Hoffmanns aus gezählten Anrufen, Novaks aus zwei Angebotsabsagen mit derselben Begründung. Ohne diese Listen hätten alle drei dieselbe falsche Erklärung gefunden, und sie heißt immer „der Markt ist schwierig”.

Der Ausstieg, und warum er in dieses Kapitel gehört

Jetzt der Absatz, von dem du jetzt noch nicht glaubst, dass du ihn brauchst.

Der Wert eines Reinigungsbetriebs steckt in den laufenden Verträgen. Nicht in den Maschinen, und nicht im Umsatz. Maschinen sind gebraucht wenig wert und überall zu bekommen. Umsatz ohne Deckungsbeitrag ist keine Stärke, sondern eine Last, die ein Nachfolger mitkaufen müsste. Was übergeben werden kann, sind Verträge, die weiterlaufen, und Objekte, die ohne den Inhaber funktionieren.

Daraus folgt, worauf ein Käufer, eine Nachfolgerin oder eine Bank sieht — und es ist eine Prüfliste, die du dir heute schon stellen kannst:

1. Restlaufzeiten und Kündigungsfristen. Zwölf Verträge, die alle mit vier Wochen zum Monatsende kündbar sind, sind nach dem Verkauf in vier Wochen weg.
2. Übertragbarkeit. Steht in deinen Verträgen, was bei einem Wechsel des Inhabers gilt? Braucht es die Zustimmung des Kunden? Diese eine Zeile entscheidet, ob ein Vertrag mitgeht oder neu verhandelt werden muss.
3. Konzentration. Ein Betrieb mit 61 Prozent bei einem Kunden verkauft nicht zwölf Verträge, sondern eine Abhängigkeit.
4. Deckungsbeitrag je Objekt. Nicht Umsatz je Objekt. Ein Nachfolger rechnet mit seinen Kosten, nicht mit deinen.
5. Dokumentation und Personal. Objektmappen, Leistungsnachweise, Schlüsselverzeichnisse, quittierte Zugangsmittel, offene Reklamationen — und die Arbeitsverhältnisse, die nach § 613a BGB mitgehen können (Kapitel 14 von „Aus Anfragen werden Aufträge” und Kapitel 10 dieses Buches).7

Ich nenne hier keine Bewertungsformel und keinen Multiplikator. Für Gebäudereinigungsbetriebe dieser Größe liegt mir kein Beleg vor, aus dem sich ein Faktor auf Umsatz, Gewinn oder Deckungsbeitrag ableiten ließe. Jede Zahl wäre erfunden, und eine erfundene Zahl bei einem Verkauf ist teurer als keine. Status: zu prüfen — und zwar mit Steuerberater und Anwalt, wenn es konkret wird.8

Was du stattdessen aus diesem Absatz mitnehmen sollst, ist die Bauentscheidung. Wer weiß, dass der Wert in den Verträgen steckt, schreibt andere Verträge: längere Laufzeiten mit beiderseits identischen Fristen (Kapitel 14 von „Aus Anfragen werden Aufträge”), eine Preisanpassungsklausel, eine Regel zur Übertragbarkeit, und eine Objektmappe ab dem ersten Objekt statt ab dem zwölften. Das kostet dich heute zwanzig Minuten je Vertrag und ist in fünf Jahren der Unterschied zwischen einem Betrieb und einem Arbeitsplatz, den niemand übernehmen kann.

Und der Ausstieg ist nicht nur ein Verkauf. Er ist auch die Übergabe an eine eigene Kraft, die geordnete Stilllegung — und der Fall, über den niemand gern nachdenkt: ein Unfall, eine Krankheit, sechs Wochen Ausfall. Dagegen hilft eine Mappe, die eine benannte Person öffnen darf: Objektmappen, Vertragsliste, Schlüsselverzeichnis, Zugangsdaten, Kontakte. Dilan Acar hat sie längst angelegt (Kapitel 11), und sie hat genau einen Vertrag. Es ist der kleinste Betrieb des Buches, bei dem dieser Ordner am meisten wert ist — weil dort sonst niemand weiß, wo der Schlüssel liegt.

Die typische Fehlentscheidung

Sie lautet: „Ich mache den Plan, wenn ich mehr Zeit habe.”

Dreizehn Wochen ohne Blatt sind nicht dreizehn freie Wochen, sondern dreizehn Wochen, über die du hinterher nichts sagen kannst. Die zwei Wochen Vorbereitung sind nicht der Teil, der dich Zeit kostet, sondern der, der die anderen elf überhaupt messbar macht.

Die zweite Fehlentscheidung ist der Plan mit fünf Maßnahmen. Dreizehn Wochen tragen zwei. Die dritte ist das Abbruchkriterium, das in Woche 9 weicher geschrieben wird, weil die Zahl nicht passt — dagegen hilft nur, dass es datiert ist und jemand es gesehen hat (Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein”). Die vierte ist das Ziel ohne Geldlücke: Zwei gewonnene Objekte im selben Monat können mehr Geld binden, als Monatsgewinn hereinkommt. Und die fünfte ist der Plan ohne Nachlauf: Wer in Woche 9 abrechnet, während vier Angebote offen sind, beendet Kanäle anhand unfertiger Zahlen (Kapitel 12).

Deine nächste Aufgabe

1. Heute, 30 Minuten: Schreib das Blatt aus Kapitel 8 von „Aufträge kommen nicht von allein” neu, mit Datum. Die zehn Zeilen plus Geldlücke, Konzentrationsgrenze und führende Stelle je Station. Das alte Blatt wird abgelegt, nicht überschrieben.
2. Heute, 10 Minuten: Wähl zwei Maßnahmen. Nicht fünf. Streich die anderen sichtbar durch, damit du weißt, dass du sie bewusst nicht machst.
3. Heute, 5 Minuten: Trag drei Termine in den Kalender: Ende Woche 2, Ende Woche 9, Ende Woche 13. Mit Erinnerung. Ein Termin, den niemand stellt, findet nicht statt.
4. Diese Woche, 45 Minuten: Schreib die dreizehn Wochen in vier Blöcken auf eine Seite — je Zeile: was, wer, Maß, Abbruch. Fehlt eine der vier Angaben, ist die Zeile noch nicht fertig.
5. Diese Woche, 15 Minuten: Rechne deine Geldlücke für den Fall, dass beide geplanten Objekte im selben Monat starten. Wenn die Zahl dich erschreckt, staffel die Starts.
6. Ende Woche 9, 30 Minuten: Zähl. Lies deine Abbruchkriterien vor. Entscheide je Maßnahme: weiter, ändern, beenden — und schreib die Begründung in einem Satz dazu.
7. Ende Woche 13, 45 Minuten: Vergleiche jede Zahl mit dem Ergebnis, auch die Ziele, die nicht erreicht wurden. Dann schreib das nächste Blatt, mit einem Weg weniger und einem Befund mehr.
8. Einmal in diesem Quartal, 60 Minuten: Geh die fünf Punkte zum Ausstieg durch. Nicht, weil du verkaufen willst — sondern weil drei davon beim nächsten Vertrag nichts kosten und später nicht mehr nachzuholen sind.

Was bleibt

Du bist am Ende von vierundvierzig Kapiteln, und das Ergebnis passt auf ein Blatt. Das ist kein Versehen, sondern der Punkt.

Aufträge kommen nicht von allein. Sie kommen aber auch nicht von Werbung. Sie kommen aus einer Kalkulation, die deine Kosten deckt, aus einem Weg, dessen Preis du kennst, aus einer Rechnung, die pünktlich rausgeht und bezahlt wird, und aus einer Grenze, an der du aufhörst, weil du sie aufgeschrieben hast, als sie noch nichts kostete.9

Ein voller Kalender kann trotzdem ein schlechtes Geschäft sein. Das stand im ersten Kapitel, und es ist derselbe Satz wie dieser hier: Dreizehn Wochen, zwei Maßnahmen, vier Angaben je Zeile, drei Termine im Kalender. Mehr braucht es nicht, und weniger reicht nicht.