Die Frage dieses Kapitels: Wie viele Auftragsstunden kann ich diesen Monat ehrlich zusagen — und für welche Leistung?
Die Zusage, die du nicht halten kannst
Der Satz fällt in jedem zweiten Erstgespräch, und er klingt nach Stärke: „Wir machen alles.” Unterhaltsreinigung, Glas, Teppich, Fenster in sechs Metern Höhe, Grundreinigung, Bauschlussreinigung, Winterdienst, Grünpflege. Alles überall.
Was der Kunde hört, ist nicht Stärke. Er hört, dass du noch nicht weißt, was du machst.
Und du selbst erfährst es spätestens an dem Montag, an dem zwei Kräfte krank sind, ein Objekt eine Grundreinigung erwartet, ein anderes die Glasreinigung einer Fassade und du selbst auf dem Weg zu einer Besichtigung bist. Nicht, weil du schlecht arbeitest. Weil du eine Kapazität verkauft hast, die du nur hast, wenn nichts dazwischenkommt.
Dieses Kapitel macht daraus eine Rechnung. Sie ist unangenehm und sie dauert zwanzig Minuten.
Deine Woche ist nicht komplett verkaufbar
Zwischen deiner Arbeitszeit und deiner verkaufbaren Zeit liegen sechs Abzüge. Jeder einzelne ist banal, zusammen sind sie oft ein Drittel bis die Hälfte deiner Woche.
Wege. Die Zeit zwischen zwei Objekten ist bezahlte Zeit ohne Erlös. Sie steht in keinem Angebot und fällt trotzdem jede Woche an.
Büro. Angebote schreiben, Rechnungen stellen, Telefon, Mahnungen, Stundenzettel, Steuerkram. Bei kleinen Betrieben die am stärksten unterschätzte Position, weil sie abends passiert und deshalb nicht wie Arbeitszeit aussieht.
Einkauf und Material. Mittel holen, Maschinen pflegen, Tücher waschen, Lager sortieren, Fahrzeug säubern.
Einweisung und Kontrolle. Neue Kräfte einarbeiten, Objekte abgehen, Beanstandungen klären. Wer das nicht einplant, erfährt von Mängeln durch den Kunden.
Vertretung. Keine Zeit, die du leistest, sondern Zeit, die du freihalten musst. Eine Kapazität ohne Reserve ist ein Versprechen, das beim ersten Krankenschein bricht.
Urlaub und Krankheit. Die Position, die erst im Jahresverlauf sichtbar wird. Deine Monatsrechnung kann aufgehen und deine Jahresrechnung trotzdem nicht.
Ich habe diesen Teil selbst falsch gelernt, und in Kapitel 1 steht, wie: Abwesenheiten gehörten dazu, sobald ich Personal hatte — Urlaub lässt sich planen, Krankheit nicht zuverlässig. Die Zusagen an Kunden waren trotzdem Zusagen. Im Kopf verkauft man schnell die nächste Fläche; im Kalender muss sie dann jemand reinigen.
Dieselbe Rechnung, drei Ergebnisse
Die folgenden drei Rechnungen benutzen dasselbe Muster und kommen zu völlig verschiedenen Ergebnissen. Alle Stundenzahlen sind Modell — frei gewählte Annahmen. Deine eigenen Zahlen werden anders aussehen; das Muster bleibt.1
Solo nebenberuflich
Dilan Acar, 34, Dresden, ist ein frei erfundener Beispielbetrieb: acht Stunden die Woche neben einer Anstellung, keine Referenzen, keine Vertretung.2
| Position | Stunden je Woche |
|---|---|
| verfügbar | 8,00 |
| Wege | − 1,25 |
| Büro, Angebote, Rechnungen | − 1,00 |
| Einkauf und Material | − 0,25 |
| Puffer für Nacharbeit | − 0,50 |
| verkaufbar | 5,00 |
Fünf von acht Stunden, also 63 Prozent. Im Monat sind das rund 21 verkaufbare Stunden. Diese Zahl steht auch in Kapitel 1, dort als Grundlage für ihr 90-Tage-Ziel.
Jetzt die Jahresrechnung, und die ist die eigentliche Nachricht. Auf dem Papier hat sie 52 × 8 = 416 Stunden im Jahr. Rechne sechs Wochen heraus, in denen sie wegen Urlaub, Krankheit oder anderer Verpflichtungen nicht kann: 46 × 5 = 230 verkaufbare Stunden. Das sind 55 Prozent von dem, was auf dem Papier stand.
Daraus folgt für sie eine harte Grenze: Sie darf nur Objekte zusagen, deren Einsatz sich verschieben lässt oder für die sie eine namentlich benannte Vertretung hat. Ihr Ziel aus Kapitel 1 — ein laufender Vertrag mit mindestens acht Einsatzstunden im Monat — passt in 21 Stunden. Vier solche Verträge nicht.3
Solo hauptberuflich
Rechenbeispiel, frei gewählte Annahmen: eine Person, 40 Stunden die Woche, keine Angestellten, ein Fahrzeug.
| Position | Stunden je Woche |
|---|---|
| verfügbar | 40,00 |
| Wege | − 5,00 |
| Büro, Angebote, Rechnungen, Telefon | − 5,00 |
| Einkauf, Material, Maschinenpflege | − 1,50 |
| Einweisung und Objektkontrolle | − 1,50 |
| Puffer für Nacharbeit | − 1,00 |
| verkaufbar | 26,00 (65 %) |
Im Jahr: 2.080 Stunden auf dem Papier. Nach 30 Urlaubstagen, acht Krankheitstagen und zehn Feiertagen bleiben rund 42 Arbeitswochen, also rund 1.100 verkaufbare Stunden — 53 Prozent.
Von zwei Wochen Arbeit verkaufst du eine. Das ist der wichtigste Satz dieses Kapitels, und er hat eine Preisfolge: Wer seinen Stundensatz auf 40 Stunden rechnet und 26 verkauft, kalkuliert mit dem Eineinhalbfachen dessen, was er hat. Deshalb steht in Kapitel 1 die Aufgabe, deinen eigenen Stundenwert schriftlich festzulegen — und zwar auf die verkaufbaren Stunden, nicht auf die geleisteten.4
Betrieb mit Team
Hoffmann Gebäudereinigung in Osnabrück ist ein frei erfundener Beispielbetrieb. Andreas Hoffmann, 52, hat sechs Teilzeitkräfte und rund 120 freie Einsatzstunden im Monat.
| Position | Stunden je Monat |
|---|---|
| freie Einsatzstunden | 120 |
| Wege zwischen den Objekten | − 12 |
| Einweisung und Objektkontrolle | − 6 |
| Einkauf, Material, Maschinenpflege | − 6 |
| verkaufbar | 96 (80 %) |
Sein Anteil ist höher als bei den beiden Solo-Rechnungen, und das hat einen unspektakulären Grund: Büroarbeit, Einkauf und Kontrolle verteilen sich bei ihm auf mehrere Köpfe und stehen teilweise in den Gemeinkosten, also in den Kosten, die auch anfallen, wenn kein Objekt gereinigt wird. Je größer der Betrieb, desto höher der verkaufbare Anteil — und desto höher die Festkosten, die diesen Anteil erst möglich machen.
Nur sind 96 Stunden noch nicht die Zahl, die er zusagen darf. Bei einer angenommenen Ausfallquote von acht Prozent der geplanten Stunden fehlen ihm im Durchschnittsmonat knapp acht Stunden, und Ausfall kommt nicht im Durchschnitt, sondern am Stück.5 Er hält deshalb 16 Stunden als Reserve zurück: 80 Stunden darf er verkaufen.
Jetzt wird die Rechnung aus Kapitel 2 interessant. Die Tour über elf Objekte, die er dort verliert, hätte bei seinem kalkulierten Stundenerlös von rund 31 Euro — eine Modellannahme aus seinen 2.640 Euro — rund 85 Objektstunden im Monat gebraucht.6 Mehr, als er zusagen durfte. Der Auftrag, um den er am lautesten getrauert hat, hätte seine gesamte Reserve verbraucht. Und sein Ziel aus Kapitel 1, von 520 auf 560 verkaufte Objektstunden, passt mit 40 Stunden bequem in die 80.
Und der Betrieb, der keine freie Kapazität hat
Novak Gebäudeservice in Mannheim ist ebenfalls frei erfunden: Petra Novak, 41, 19 Beschäftigte.
Novak kommt laut Kapitel 1 auf rund 2.100 bezahlte Arbeitsstunden im Monat, davon 1.850 am Objekt abgerechnet — 88 Prozent Auslastung. Die Differenz von 250 Stunden, also zwölf Prozent, sind Wege, Einweisung, Kontrolle und Restausfall.
Ihre Kapazitätsfrage lautet nicht „wie viel kann ich verkaufen”, sondern „was kostet die nächste Zusage”. Die zwei Zusatzobjekte des Generalunternehmers über rund 14.000 Euro Monatsumsatz entsprechen bei ihrem Modellerlös von rund 35 Euro je Objektstunde 400 zusätzlichen Objektstunden. Bei 88 Prozent Auslastung sind das rund 455 bezahlte Stunden, und bei durchschnittlich 110 Stunden je Beschäftigten im Monat heißt das rund vier zusätzliche Kräfte — plus Einarbeitung, plus die 28.500 Euro, die sie laut Kapitel 1 zusätzlich vorfinanzieren müsste. Sie sagt nein. Nicht aus Prinzip, sondern weil sie die Rechnung gemacht hat.
Die drei Ergebnisse nebeneinander
| Fall | auf dem Papier | verkaufbar | Anteil |
|---|---|---|---|
| Solo nebenberuflich, Jahr | 416 h | 230 h | 55 % |
| Solo hauptberuflich, Jahr | 2.080 h | rund 1.100 h | 53 % |
| Team, freie Kapazität im Monat | 120 h | 96 h, zusagbar 80 h | 67 % |
| Team, voll belegt (Novak) | 2.100 h bezahlt | 1.850 h abgerechnet | 88 % |
Dieselbe Rechnung, vier Zeilen, vier Ergebnisse. Klein zu bleiben ist dabei keine Niederlage. Es bedeutet nur, dass ein kleinerer Teil deiner Zeit verkaufbar ist und dass dieser Umstand in deinen Preis gehört, nicht in dein Gewissen.
Ein Kernangebot, und was drumherum liegt
Kapazität allein reicht nicht. Du musst auch sagen können, wofür diese Stunden gelten. Sortiere deine Leistungen in drei Schubladen, schriftlich, auf einer halben Seite.
Kernleistung — eine, höchstens zwei. Die Leistung, die du im Schlaf kannst, für die du Maschinen und Mittel hast, die du in deinem Radius wiederholbar anbietest und für die du einen Preis nennen kannst, ohne nachzudenken. Für die meisten kleinen Betriebe ist das Unterhalts- und Treppenhausreinigung. Das ist kein Mangel an Ambition, das ist der Teil mit der Wiederholung.
Randleistung — mit Zuschlag und mit Vorlauf. Etwas, das du kannst, aber nicht jede Woche machst: Grundreinigung, Glas in erreichbarer Höhe, Teppichreinigung ab einer Mindestfläche. Diese Leistungen bekommen einen eigenen Preis, einen eigenen Termin und keine Zusage am Telefon.
Nichtleistung — benannt und begründet. Alles, was Qualifikation, Zulassung, Schutzausrüstung, Versicherungsschutz oder Technik verlangt, die du nicht hast. Höhenarbeit mit Seilzugang, Schadstoffsanierung, Schädlingsbekämpfung, Fettabscheider und Kanal, Tatortreinigung, Fassaden über die Leiterhöhe hinaus. Bei einigen dieser Arbeiten ist eine Fehleinschätzung kein Reklamationsfall, sondern ein Unfall.
Warum ein klares Nein verkauft
Weil es das Einzige in deinem Angebot ist, was dein Mitbewerber nicht auch behauptet.
Ein Kunde, der von dir hört „Fassadenreinigung in zwölf Metern mache ich nicht, dafür kenne ich zwei Betriebe, die es machen”, erfährt drei Dinge auf einmal: dass du den Unterschied kennst, dass du nicht alles annimmst, was man dir hinhält, und dass du bei dem, was du zusagst, vermutlich genauso genau bist. Das ist mehr Vertrauen als jede Hochglanzbroschüre.
Und praktisch: Der Kunde kommt mit der nächsten Anfrage trotzdem zu dir, weil du der Mensch bist, der weiß, wer es kann. Wie du solche Partnerschaften ordentlich aufsetzt, steht in Kapitel 8 von „Vom Auftrag zum Unternehmen” — und wie du dein Angebot in einen Satz bringst, in Kapitel 10.
Eine Warnung gehört dazu: Ein Nein, das du nur sagst, weil du gerade keine Zeit hast, ist keine Positionierung, sondern eine Absage. Beides ist legitim. Verwechsle es nur nicht.7
Vertretung ist der Punkt, an dem du gewinnst oder verlierst
Die Frage, die dir ein Gewerbekunde oder eine Hausverwaltung wirklich stellt, lautet nicht „reinigen Sie gut”. Sie lautet: „Was passiert, wenn Ihre Kraft krank ist?“
Es gibt drei ehrliche Antworten, und alle drei sind verkäuflich:
Solo. „Ich habe eine Kollegin, mit der ich eine schriftliche Vertretungsvereinbarung habe. Bei einem Ausfall rufe ich Sie an, bevor Sie es merken, und wir verschieben innerhalb von 24 Stunden.” Dafür brauchst du erstens die Kollegin und zweitens einen Kunden, der ein Verschiebefenster akzeptiert. Beides klärst du vor der Unterschrift, nicht am Krankheitstag.
Kleines Team. Eine Kraft mehr einarbeiten, als der Plan braucht, und die Reserve wie oben aus der verkaufbaren Kapazität herausrechnen. Das kostet Geld und ist der Grund, warum du nicht 96, sondern 80 Stunden verkaufst.
Betrieb mit Einsatzplanung. Springer, feste Vertretungsregeln, Doppelbesetzung an kritischen Objekten. Ab dieser Größe wird Vertretung zur Leistung, die du ausdrücklich verkaufen kannst.
Was in keiner dieser drei Antworten vorkommt: „Das kriegen wir hin.” Das ist keine Zusage, das ist eine Hoffnung mit Unterschrift.
Die typische Fehlentscheidung
Sie lautet: „Das lerne ich beim Kunden.”
Eine Leistung, die du einmal gemacht hast, ist keine Leistung, die du verkaufen kannst. Beim ersten Mal brauchst du das Doppelte der Zeit, das Material ist falsch kalkuliert, und wenn es schiefgeht, verlierst du nicht den Zusatzauftrag, sondern das Objekt.
Die zweite Fehlentscheidung: die eigene Kapazität in Arbeitszeit statt in verkaufbaren Stunden rechnen — und dann feststellen, dass der volle Kalender aus Kapitel 1 nichts übrig lässt.
Die dritte: die Reserve verkaufen, weil der Monat schwach aussah. Du verkaufst dann nicht eine Stunde, sondern deine Zuverlässigkeit, und zwar bei allen Kunden gleichzeitig.
Deine nächste Aufgabe
- Heute, 20 Minuten: Rechne deine Woche nach dem Muster oben. Verfügbare Stunden minus die sechs Abzüge. Schreib das Ergebnis als Zahl auf.
- Heute, 10 Minuten: Rechne dieselbe Sache fürs Jahr. Ziehe Urlaub, Feiertage und eine realistische Krankheitszahl ab. Vergleiche die beiden Prozentsätze.
- Diese Woche, 15 Minuten: Lege deine Reserve fest — in Stunden, nicht als Vorsatz. Die Differenz ist die Zahl, die du verkaufen darfst.
- Diese Woche, 30 Minuten: Schreib deine drei Schubladen auf: Kernleistung, Randleistung, Nichtleistung. Mindestens vier Einträge in der dritten Schublade.
- Diese Woche, 20 Minuten: Formuliere deine Antwort auf die Ausfallfrage in zwei Sätzen und sprich sie einmal laut aus. Wenn sie nach Hoffnung klingt, fehlt dir die Vereinbarung.
- Diese Woche, eine Stunde: Ruf zwei Betriebe an, die deine Nichtleistungen anbieten, und frag, ob sie Anfragen weitergeben und annehmen. Das ist der billigste Vertriebsweg, den es gibt.
- Vor dem nächsten Angebot, 5 Minuten: Prüfe, ob die zugesagten Stunden in deine verkaufbare Zahl passen. Falls nicht, ist das Angebot nicht zu teuer, sondern zu groß.
Zu diesem Kapitel
Autorenerfahrung
- Der Abschnitt über Personalausfälle und darüber, dass Zusagen Zusagen bleiben, ist persönliche Erfahrung des Autors; ausführlich in Kapitel 1.
Querverweise
- Weiterführend: Kapitel 1 (Deckungsbeitrag, eigener Stundenwert), Kapitel 10 (dein Angebot in einem Satz), Kapitel 7 (Vertretung als Verkaufsargument bei Hausverwaltungen) von „Vom Auftrag zum Unternehmen”, Kapitel 8 (Partner und Subunternehmer) von „Vom Auftrag zum Unternehmen”, Kapitel 10 (Vertretung und Ausfall im laufenden Betrieb) von „Vom Auftrag zum Unternehmen”.
Ausdrücklich offengelassen: branchenübliche Ausfall-, Wege- und Verwaltungsanteile. Für diese Branche liegt mir keine Erhebung vor, die Wegezeiten, Büroanteile oder Krankheitstage nach Betriebsgröße ausweist. Jede Prozentangabe dazu wäre geschätzt, und eine geschätzte Zahl, auf die du deinen Stundensatz stellst, ist schlimmer als keine. Deshalb steht hier ein Rechenweg und keine Vorgabe. Ebenfalls offen: eine Aussage dazu, welche Leistungen eine Zulassung oder einen Sachkundenachweis verlangen — das hängt am Verfahren, am Stoff und am Bundesland und gehört einzeln geprüft.
Zu prüfen in deinem Einzelfall: ob und in welchem Umfang du neben einer Anstellung selbstständig arbeiten darfst. Das hängt an deinem Arbeitsvertrag und an berechtigten Interessen deines Arbeitgebers. Das liest jemand, der deinen Vertrag vor sich hat — nicht dieses Buch.
Allgemeine Orientierung, keine Rechts-, Steuer- oder Versicherungsberatung. Welche Leistungen dein Versicherungsschutz abdeckt, steht in deiner Police und nirgendwo sonst.
Rebecca
Ivonna